Место управленческого решения в процессе управления. Понятие управленческого решения и его место в процессе управления Проблемы и их решение

Процесс управления осуществляется на основе решений. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Управленческие решения - главное средство воздействия, с помощью которого обеспечивается нормальное функционирование систем. Решение определяет программу действий для достижения цели, этапы работ и последовательность их выполнения, методы и средства, круг исполнителей, границы их ответственности и полномочий, сроки выполнения работ.

От качества принимаемых решений во многом зависит общий уровень результативности управления организацией в целом и ее персоналом. Так как любое решение приводит к последствиям, отражающимся на итогах финансово-хозяйственной и социальной деятельности предприятия, то это налагает на менеджера большую ответственность при его принятии. Следует отличать управленческое решение от других видов решений.

Под термином «решение» понимается волевое действие, состоящее в определении цели действия и способов ее достижения.

Управленческое решение имеет целый ряд отличительных признаков:

· оно должно быть направлено на систему организации коллективного труда;

· управленческое решение принимается не всяким работником, а лишь субъектом управления (руководителем или коллегиальным органом);

· оно принимается только в условиях назревшей проблемы и направлено на устранение препятствий функционированию управляемой системы или в целях ее развития (совершенствования);

Большинство управленческих решений носит декларативно- обязательный характер: они не могут иметь альтернативу;

Управленческое решение и процесс его принятия требуют научных знаний, содержат элементы искусства и носят творческий характер.

Однако не все решения, принимаемые руководителями, являются творческими. Среди них немало и повторных. В практике необходим перенос прошлых решений, если они были удачны, в ситуации сходные, однако лучшим будет то решение, которое учитывает новые факторы.

В любой творческой деятельности велика роль интуиции, но в практике принятия управленческих решений интуитивное познание редко встречается в своих очевидных формах.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений правильна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются.

Таким образом, решение - это выбор альтернативы.

Ответственность за принятие важных управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизировано, давайте подробнее познакомимся с всеобщностью принятия решений, его органической взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками управленческих решений.

1.1 Место решения в процессе управления

Искусство принятия наилучших решений, основанное на опыте и интуиции, является сущностью любой сферы человеческой деятельности.

Основы теории принятия решений разработаны Джоном фон Нейманом и Отто Моргенштерном. По мере усложнения задач появилось много различных направлений этой науки, которые имеют дело с одной и той же проблемой анализа возможных способов действия с целью нахождения оптимального в данных условиях решения проблемы.

Как самостоятельная дисциплина общая теория принятия решений сформировалась в начале 60-х годов, тогда же была сформулирована основная цель этой теории - рационализировать процесс принятия решений. В последующие годы была создана и прикладная теория статистических решений, позволяющая анализировать и решать широкий класс управленческих задач, связанных с ограниченным риском - проблемы выбора, размещения, распределения и т.п.

Таким образом, решение – основная функция в работе менеджера и центральный момент всего процесса управления.

В широком смысле это понятие включает подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы из различных вариантов. При этом разработка вариантов, а затем выбор наиболее эффективного представляет собой непростую задачу, весьма глубокую по содержанию и значительного объема.

Для отражения сути управленческого решения приведем его определение, данное Литваком Б.Г.: «решение – это осознанный вывод об осуществлении или неосуществлении каких-либо действий» .

В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов – решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР).

Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам :

По объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

Надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

Срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);

Связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);

Частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

Производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

Числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

Учету изменения данных (жесткие, гибкие);

Независимости (автономные, дополняющие друг друга);

Сложности (простые и сложные).

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом :

Ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

Решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

Инновационные и определяющие решения.

1.2 Процесс принятия решения и его структура

Функционирование любого объекта управления обеспечивается выполнением функций управления, с помощью которых формируется желаемое или ожидаемое состояние объекта управления. Но на практике фактическое состояние объекта управления, как правило, отличается от желаемого. В этом случае имеет место ситуация, называемая проблемой и возникает необходимость принятия решения, направленного на ликвидацию этого расхождения. При этом решение может быть направлено не только на устранение проблемы, но и на устранение возможности возникновения проблемы в будущем.

Другая ситуация, вызывающая необходимость в принятии решений возникает, когда целесообразно дополнить или изменить желаемое состояние объекта управления. В этом случае ставиться задача, которая может быть определена как расхождение между предыдущим и последующим ожидаемым состоянием объекта управления. Таким образом, необходимость в принятии решения связана с возникновением проблемы или с постановкой задачи.

Процесс принятия решения состоит из последовательности определенных действий, составляющих его структуру. При этом от четкости структуры решения зависит его обоснованность.

Решение с четко выраженной структурой представлено на рис. 1.

На рисунке 1 показано, что по прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива A opt , которая наилучшим образом соответствует цели А.

Как было отмечено, ход принятия решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. Основные этапы (фазы) принятия решений представлены в таблице 1.

Таблица 1

Состав и последовательность фаз принятия решения зависит от каждого конкретного случая, в котором процесс принятия решения будет уточнен и индивидуализирован.

Перечислим основные изменения, которые могут возникать в алгоритме принятия решения.

Основные коррективы могут быль связаны со следующими изменениями :

Подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

Процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

Ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

Предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

Нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

Участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

Менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Поскольку на принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта), то перечислим наиболее часто встречающиеся случаи вмешательства менеджеров, приведенные, например, в работе :

Априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

Определение круга лиц, участвующих в решении;

Участие ЛПР в его исполнении;

Определение момента решения и его места;

Определение методики и калькуляции решения;

Задание целей и их относительной важности;

Ограничение числа альтернатив;

Привлечение лиц определенной компетентности;

Контроль хода решения;

Предоставление или ограничение информации;

Социально-экономическая, она раскрывает взаимосвязь результатов управленческой деятельности, выраженных технико-экономическим и социальным результатом, с расходами на их достижение. За общий критерий экономической эффективности управленческого труда принимают максимальный результат на единицу расхода или минимальный расход на единицу результата. Конкретное количественное выражение критерий...

К управлению развитием, облегчает самоконтроль результативности управления местным развитием. Научная новизна исследования заключается в разработке системы индикаторов оценки эффективности управления социально-экономическим развитием муниципальных образований. Конкретно элементы научной новизны состоят в следующем: Сформулировано определение «социально-экономического развития» как управляемого...

Затрат. По возможности реализации методы можно разделить на сложные и простые. 3 Современные методики расчета эффективности Многообразие методов требует включения в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых на различных этапах оценки. Насколько эффективно управленческое решение, определяется определенными методами. Наиболее современными методами расчета...

Тема 1. Сущность и роль решений в процессе управления

Процессы принятия управленческих решений занимают центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности, так как именно они в наибольшей мере определяют и содержание этой деятельности, и ее результаты.

Принятие решений так же, как и обмен информацией, – составная часть любой управленческой функции. Ни одна функция управления , независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована без подготовки и реализации управленческих решений .

Планируя работу организации, менеджеры определяют общую цель (миссию), главную, основные и ключевые цели, разрабатывают стратегию и тактику достижения целей с учетом наиболее важных факторов внешней и внутренней среды, определяют необходимые ресурсы, утверждают план мероприятий. Как систему управленческих решений следует квалифицировать бизнес-план - документ по планированию всех сторон деятельности организации (маркетинговой, инновацион­ной, производственной, финансовой, социальной, организационной). Бизнес-план разрабатывается с целью комплексного планирования деятельности организации по реализации существующего или создания нового бизнеса, оценки деятельности фирмы за прошедший период (сравнение «план/факт»), предоставления технико-экономического обоснования для получения кредита или привлечения инвестиций.

Выполняя функцию организовывания, менеджеры принимают решения о развитии структуры организации (предприятия) и структуры управления, об изменении внутренней структуры под воздействием изменений в окружающей социальной среде, об уровне централизации и децентрализации, о распределении задач, ответственности и полно­мочий, об организации труда рабочих и специалистов и др.

При реализации функции мотивации менеджерам приходится принимать решения, направленные на обеспечение согласования целей и интересов организации, трудовых коллективов и отдельных сотрудников, оптимизацию соотношения между поощрением и наказанием

Реализация функции координации связана с принятием решений относительно обеспечения взаимодействия между объектами управления в процессе достижения ими общих целей и решения общих задач.

Процесс контроля связан с принятием решений о том, что, как и когда контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как производить анализ полученной информации и корректировать жизнедеятельность организации в соответствии с результатами кон­троля. С данными контроля связано принятие решений о стандартах «выдающегося исполнения», «хорошего исполнения», минимальных требований, масштабе допустимых отклонений от стандарта (целевого показателя).

Таким образом, в теории управления решения рассматриваются

Решение как продукт – это, то что производит менеджер в процессе своей профессиональной деятельности

Решение как инструмент – это то с помощью чего субъект управления (менеджер) реализует свои функции

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов.

При выявлении влияния управленческих решений на эффективность деятельности организации (независимо от ее размеров, целей, особенностей деятельности) в ее системе управления необходимо рассматривать три укрупненных относительно самостоятельных контура управления, в рамках которых разрабатываются, принимаются и реализуются решения (рис. 1.3). Их выделение соответствует системному подходу к анализу и синтезу деятельности организации (вход, выход и процесс) и обусловлены тремя стадиями движения ее ресурсов: обеспечение ресурсами (трудовыми, материальными, энергетическими, информационными, финансовыми), использование ресурсов для деятельности организации и реализация продукции и (или) услуг.

В теории и практике управления деятельностью компании многие управленческие процессы, входящие в состав контуров 1 и 2, рассматривают, как правило, в составе гак называемого внутрифирменного управления, т.е. управления процессами, протекающими в рамках данной организации, как элементы контура 3.

Такой подход исключает из состава системы управления организацией ряд важнейших для эффективной ее деятельности функций и процессов, а следовательно, и соответствующих им решений. Контуры 1 и 2 следует рассматривать как контуры взаимодействия организации с внешней средой.

Рис. 1.3.

СУ – система управления деятельностью организации; ДО – деятельность организации; ИР – источники ресурсов (трудовых, материальных, информационных, энергетических, финансовых); Р – ресурсы; П – потребности в продукции и услугах; У – продукция и услуги организации; Пр – потери ресурсов в процессах организации; ФМ – форс-мажорные условия, воздействующие на состояние и процессы организации; УП – удовлетворение потребностей в продукции и услугах организации; I – управление потребностями и потреблением; 2 – управление обеспечением ресурсами и их источниками; 3 – внутрифирменное управление

Организация функционирует и развивается с целью удовлетворения определенных потребностей общества в производимой ею продукции и (или) услугах и (для коммерческих организаций) на этой основе получения прибыли. Для обеспечения достижения цели система управления осуществляет поиск и обработку информации о структуре и динамике потребностей в данной продукции, степени их удовлетворения по количественным и качественным ее параметрам. Следует подчеркнуть, что она не пассивно изучает потребности и потребление, а активно воздействует на их формирование и развитие через информацию о своих разработках продукции и технологий, рекламу и заключение договоров на поставки, через потребительские свойства продукции и систему обслуживания у потребителя и т.д. В процессах реализации этого контура управления принимаются решения о составе потребителей, направлениях, формах и методах воздействия, стимулирующих потребителей приобретать продукцию, пользоваться услугами данной организации, формах и содержании договоров и т.д.

Управление потребностями и потреблением продукции и (или ) услуг организации – это первый контур управления. Принимаемые и реализуемые в нем решения во многом определяют всю деятельность организации. В практике этот контур часто называют "управление маркетингом". Однако в реальных системах управление маркетингом составляет часть процессов первого и второго контуров управления деятельностью организации.

Второй контур – это управление обеспечением деятельности организации, ресурсами и их источниками. В процессах этого контура управления собираются и изучаются данные о предполагаемых и имеющихся поставщиках необходимых для организации ресурсов, их возможностях и планах развития, свойствах их продукции и услуг. Управление обеспечением ресурсами осуществляется через систему договоров, договоренностей и санкций за отклонения от них, представляющих специфические формы принимаемых в этом контуре решений. Эта система состоит из относительно самостоятельных подсистем управления отдельными видами ресурсов, часто представленных соответствующими подразделениями организации: управление трудовыми ресурсами – отдел управления персоналом (или отдел кадров), финансами – финансовый отдел, энергетическими – отдел энергетики, материальными – отдел материального обеспечения и т.д.

Поступающие в организацию исходные ресурсы распределяются между производственно-хозяйственными процессами, подразделениями и в конечном счете между ее рабочими местами.

Рабочие места – основа структуры организации. В их рамках протекают все процессы организации и используются или теряются (превращаются в отходы и потери) все ее ресурсы (рис. 1.4). Основным элементом рабочего места как системы выступает человек, который в его рамках, используя свои способности и средства труда, воздействует на предметы труда и тем самым осуществляет закрепленные за данным рабочим местом процессы и реализует соответствующие им функции.

Рис. 1.4.

На формирование рабочих мест, их взаимосвязей и совокупностей (структуры системы), побуждение работников к эффективному осуществлению в их рамках необходимых процессов направлены управленческие решения, принимаемые и реализуемые в третьем контуре управления организацией – управление использованием ресурсов организации (внутрифирменное управление). Решения в этом контуре направлены на всестороннее развитие работников организации, создание условий и стимулов их эффективной работы. Если решения первых двух контуров направлены на изменения внешней среды организации, обеспечивающие условия для ее эффективной деятельности, то решения третьего контура управления направлены на обеспечение соответствия состояния и изменения управляемой организации состоянию и изменениям внешней среды и на изменения организации, обеспечивающие ей преимущества над внешней средой как основы конкурентной борьбы. В этом контуре управленческие решения определяют состав элементов (подразделений и рабочих мест) организации и отношения между ними (структуру организации), создают условия и стимулы эффективной деятельности работников. Через систему отношений реализуются процессы, а через процессы – функции и цели.

В организациях между элементами системы выделяют технологические, экономические и социально-психологические отношения. Технологические отношения отражают разделение и кооперацию труда в данной организации. Экономические – производство, распределение, обмен и потребление результатов труда работников и подразделений организации. Социально-психологические – распределение, обмен и потребление социальных благ и психологический климат в ее коллективе.

Управляющее воздействие в организациях, составляющее сущность управленческого решения как формы управляющей информации, направлено, прежде всего, на отношения, их формирование и развитие. Согласно теории управления оно осуществляется методами управления, соответствующими содержанию отношений, на которые они направлены. На технологические отношения, которые выступают основой (фундаментом) организационной структуры социально-экономических систем, направлены организационные методы и, соответственно, организационные решения; экономические отношения – экономические методы и экономические решения; социально-психологические отношения – социально-психологические методы и социально-психологические решения. Управленческие решения выступают в управлении формой реализации методов управления деятельностью организации, ее подразделений и отдельных работников, формой воздействия на коллективы и индивидуумы, побуждающей их к определенным действиям. По каждому управленческому решению к ЛПР должна поступать информация о ходе и результатах его выполнения, составляющая в системе управления организацией обратную связь. Таким образом, каждое управленческое решение формирует свой технологический цикл (рис. 1.5), который замыкается обратной связью. Отсутствие обратной связи по какому-либо решению чаще всего приводит к его неисполнению или недолжному (неэффективному или малоэффективному) исполнению, к потерям или дополнительным затратам. Следовательно, количество технологических циклов в организации должно быть равно количеству принятых и реализующихся в ней управленческих решений.

Технологический цикл процесса управления состоит из четырех относительно самостоятельных блоков. Весь процесс управления деятельностью организации определяет оптимизационный блок управленческих операций, включающий постановку целей, разработку и принятие управленческих решений. От того, насколько своевременно и правильно принимаются решения при управлении деятельностью организации, ее подразделениями, ставятся цели перед коллективами и отдельными работниками, зависит эффективность деятельности данной компании. Постановка целей, разработка и принятие решений определяют содержание и объем необходимой для управления информации, объем работ по ее

поиску, сбору, обработке, хранению и передаче, составляющих информационный блок технологического никла управления. От уровня обеспеченности необходимой и достаточной информацией, полноты и своевременности контроля и прогнозирования результатов в значительной степени зависят качество и эффективность принимаемых в системе управления решений.

Рис. 1.5.

Поток осведомительной информации;

Поток управляющей информации

Важную роль в технологическом цикле управления играет организационный блок, так как эффективность реализации решений зависит:

• от правильности понимания работниками поставленных в решениях целей, места каждого решения в общей совокупности целей и задач организации и отдельных ее коллективов;
• интересов исполнителей в выполнении работ по реализации решения в соответствии с определенными при этом требованиями;
• уровня обеспеченности работ и рабочих мест необходимыми ресурсами: материалами, инструментами, приспособлениями, инструкциями, технологическими картами, проектами организации работ, графиками и т.д.

При неправильном доведении решений до исполнителей или при недостаточной организации исполнения самое эффективное решение может оказаться в процессе его реализации малоэффективным или неэффективным вообще.

Операции контрольного блока обеспечивают необходимую для управления обратную связь. При их выполнении определяется необходимость принятия нового решения, корректирующего или дополняющего ранее принятое (на рис. 1.5 отображено стрелкой от контрольного блока к оптимизационному). Разработка нового решения влечет за собой поиск, сбор, обработку необходимой для этого информации. Технологический цикл замыкается и начинается новый цикл, начало которому дает принятие нового решения. Следовательно, процесс управления следует рассматривать, прежде всего, с точки зрения его цикличности, выделяя принимаемые в системе управления решения в качестве основных элементов циклов разработки, принятия и реализации управленческих решений, а само управленческое решение – как основной продукт управляющей системы.

Группы стратегических, тактических и оперативных плановых решений, формируя в совокупности с процессами других функций управления технологические циклы, образуют, соответственно, оперативный, тактический (текущий) и стратегический циклы управления (рис. 1.6).

Весь процесс управления и деятельность организации в целом определяет цикл стратегического управления, так как он формируется определяющими весь процесс управления организацией стратегическими плановыми решениями. Стратегические плановые решения определяют пути и направления деятельности организации в целом и всех ее подразделений. Для обеспечения их выполнения разрабатываются и принимаются соответствующие организационные и стимулирующие решения, создаются информационная база и модели фактического и прошлого состояния и поведения объекта управления и внешней среды. То есть выполняются определенные задачи контроля, учета и анализа, которые замыкают цикл стратегического управления. Операции цикла стратегического управления выполняются в основном подразделениями и руководителями высшего уровня иерархии управления организацией.

Реализацию стратегических решений обеспечивают соответствующие (плановые, организационные, регулирующие) решения цикла тактического управления , основу которого составляют тактические плановые решения. В его процессах разрабатываются и реализуются тактические планы, конкретизирующие и детализирующие по годам, кварталам, полугодиям и месяцам стратегические плановые решения. В процессах выполнения операций цикла тактического управления определяется необходимость корректировки стратегических решений. Таким образом, реализуется обратная связь стратегического и тактического планирования. Операции цикла тактического управления выполняют в основном подразделения и руководители среднего уровня иерархии управления организацией.

Решения, принятые при выполнении операций цикла тактического управления реализуются через операции оперативно-диспетчерского цикла, основу которого составляют оперативные плановые решения. Их разработка и принятие базируются на оперативном анализе, учете и контроле формирующих обратную связь оперативных плановых, организационных и стимулирующих решений. В процессе оперативного планирования текущие планы деятельности организации конкретизируются и детализируются по декадам, суткам, сменам.

Данное название цикла – оперативно-диспетчерский – не означает, что в нем участвуют только специальные подразделения (центральная диспетчерская служба, диспетчерские отделы и группы научно-технических, производственных, снабженческо-сбытовых, транспортных и других подразделений) организации. В настоящее время операции по диспетчеризации многих процессов выполняют и бригадир, и начальник участка, и начальник цеха, и начальник отдела, и директор. Операциями по реализации процессов оперативного управления заняты все подразделения аппарата управления на всех уровнях иерархии, но чем ниже уровень иерархии, тем больший объем занимают операции оперативно-диспетчерского управления в общем объеме операций по управлению. У некоторых подразделений и предприятий они составляют основную часть объема работ. К таким отделам, например, относятся: производственный отдел, отдел материально-технического обеспечения, транспортный отдел, отдел главного механика и др. Однако автоматизация процессов управления определяет необходимость сосредоточения оперативно-диспетчерского управления деятельностью организации в специализированных подразделениях, обладающих развитой автоматизированной информационно-вычислительной системой. В крупных компаниях с матричной организационной структурой и высоким уровнем автоматизации управления такими подразделениями становятся отделы планирования, координации и контроля.

Рис. 1.6.

1 – цикл стратегического управления; 2 – цикл тактического управления; 3 – цикл оперативного управления; 4 – цикл диспетчерского управления; (3 + 4) – оперативно-диспетчерское управление;

Прямая связь (управляющая информация);

Обратная связь (осведомительная информация)

Цикл оперативно-диспетчерского управления является фундаментом всего процесса управления. Он непосредственно соприкасается с управляемыми процессами организации, обеспечивает ее устойчивость, согласованность деятельности различных подразделений, реализует решения, выработанные при осуществлении других циклов, обеспечивает их необходимой первичной информацией. Тесная взаимосвязь цикла оперативно-диспетчерского управления и управляемых процессов требует его совершенствования параллельно с изменением организации и технологии последних. При этом важно, прежде всего, построить эффективную систему поиска, регистрации и передачи в регулирующий центр (место разработки и принятия оперативных решений) отклонений параметров управляемых подразделений, процессов и внешней среды от их плановых и нормативных величин.

Циклы управления, как и составляющие их процессы, имеют место и в организации в целом, и в ее подразделениях, и в функциональных подсистемах. Каждый цикл управления подразделением или функциональной подсистемой управления деятельностью организации выступает одновременно частью аналогичного цикла управления организации в целом и функциональной подсистемой управления, к которой относится данное подразделение. Например, цикл диспетчерского управления деятельностью организации по комплектации и материальному обеспечению крупной производственной организации развивается одновременно как часть:

• процесса управления деятельностью данного организации;
• диспетчерского управления материально-техническим обеспечением деятельности организации в целом;
• диспетчерского управления деятельностью других предприятий, входящих в состав данной организации.

При неодинаковом подходе, направлениях и темпах развития частей того или иного цикла, осуществляемых в подразделениях и функциональных подсистемах управления деятельностью организации, они вступают в противоречия друг с другом, с данным циклом, и данный цикл вступает в противоречия с другими циклами управления организацией. Неучет при совершенствовании управления его цикличности приводит к диспропорциям циклов и их частей, усиливает эти диспропорции, что в конечном счете снижает эффективность управления.

Технологические (см. рис. 1.5) и функциональные (см. рис. 1.6) циклы управления формируют взаимосвязи решаемых в организации информационных и оптимизационных задач (рис. 1.7). Управленческое решение является результатом выполнения работниками организации оптимизационной функции управления, при реализации которой решаются определяющие ее содержание оптимизационные задачи. Выполнение оптимизационной задачи – процесс подготовки управленческого решения на основе информации об управляемом объекте и внешней среде, являющейся результатом решения информационных задач функций контроля, учета и анализа. Отсюда, каждая оптимизационная задача совместно с обеспечивающими ее выполнение информационными задачами составляет отдельные технологический и функциональный циклы управления.

В практике под задачей управления в основном понимают цель, для достижения которой необходимо выполнить некоторую совокупность действий. То есть постановка задачи подразумевает по крайней мере два исходных момента – результат, который нужно получить, и действие, которое необходимо произвести для получения результата.

При совершенствовании управления деятельностью организации из множества работ по управлению выделяются их совокупности, составляющие задачи. Критериями выделения при этом являются:

• общность целей выполняемых работ;
• единство методики их выполнения;
• относительная обособленность данной совокупности;
• единство периода времени, на который направлены результаты выполняемых работ;
• единство типа объекта управления.

Рис. 1.7.

Оз – оптимизационные задачи; Из – информационные задачи; 1 – результаты решения задачи Оз1; 2 – задачи Озj; 3 – задачи Изi; 4 – задачи Из1; 5 – задачи Изj; 6 – исходная информация для решения задачи Из1; 7 – задачи Изi; 8 – задачи Изj ;

Информационные взаимосвязи задач;

Границы блока задач, образованного оптимизационной задачей Оз1,

Например, работы по реализации задачи "Разработка годовой производственной программы организации" имеют общую цель – формирование оптимальной программы производства конкретных видов продукции, единую методику выполнения и составляют самостоятельную совокупность работ в деятельности аппарата управления организации по планированию основного производства.

Опыт совершенствования процессов управления, особенно их автоматизации на основе применения современных информационных технологий, методов разработки и обоснования вариантов решений показывает необходимость блочного подхода, где основу блока составляет конкретная оптимизационная задача (см. рис. 1.7, задача Оз1).

Принцип блочного подхода реализуется в последовательности следующих этапов.

• 1. В исследуемой системе управления выделяются объект управления и соответствующая ему подсистема управления. Например, в системе управления основным производством машиностроительной организации выделяется подсистема управления заготовительным производством или механообработкой, или сборочным производством.
• 2. В соответствии с указанными выше критериями в функциях подсистемы управления определяются оптимизационные и информационные управленческие задачи.
• 3. По каждой оптимизационной задаче выделяется совокупность обеспечивающих ее информационных задач, определяются их информационные взаимосвязи (см. рис. 1.7, стрелки 1–5).
• 4. Определяется взаимосвязь оптимизационных задач в рамках одной конкретной функции управления в данной подсистеме (например, в рамках планирования заготовительного производства на месяц) и с оптимизационными задачами других конкретных функций управления. Составляется информационная модель данной функции. Она имеет вид ориентированного графа, вершинами которого выступают задачи, дугами – их информационные взаимосвязи. Примером такой модели является схема, приведенная на рис. 7.2.
• 5. Производится ранжирование оптимизационных задач по степени их важности, сложности, объему работ по их выполнению, готовности к применению прогрессивных технологий. Установленная последовательность является очередностью автоматизации блоков оптимизационных и обеспечивающих их информационных задач управления (технологических циклов управления).

Особое внимание следует обратить на решение так называемых сопряженных оптимизационных задач, так как они могут и должны выполняться и совершенствоваться только как единое целое. Сопряженными называются управленческие задачи, когда результат выполнения первой задачи является исходной информацией выполнения второй задачи и одновременно результат выполнения второй задачи является исходной информацией для выполнения первой задачи (рис. 1.8).

Рис. 1.8.

1 – исходная информация для решения задачи Л; 2 – исходная информация для решения задачи Б; 3 – результат решения задачи А; 4 – результат решения задачи Б; 5 – промежуточный результат решения задачи Б; 6 – промежуточный результат решения задачи А

К сопряженным задачам, например, относятся оптимизация распределения плана производства электроэнергии между электростанциями энергосистемы (А) и оптимизация размещения ремонтных площадок в годовом графике электрической нагрузки (Б).

В совокупности задач gо реализации оптимизационных функций управления раскрываются их содержание, роль и значение управленческих решений в управлении деятельностью организации.

Анализ практики реализации функций управления организациями показывает, что одна конкретная функция, которой соответствует поле матриц на рис. 1.2– 1.5, может быть реализована решением одной или нескольких задач. Отсюда, цель каждой задачи или полностью совпадает с целью функции, которую она реализует, или же является се подцелью. Следовательно, содержание и наименование любой задачи управления отражают:

• наименование функции управления (X) и управляемого объекта (Y ), в отношении которого реализуется данная функция;
• период времени (Т), в течение которого действует ее результат (управленческое решение или информационное сообщение);
• уровень иерархии управления (Z ), на который направлено решение задачи.

То есть любую задачу можно описать сочетанием XYTZ. Так как в рамках одной

конкретной функции (XY) может быть не одна, а несколько задач (но не больше 50, как показывает опыт изучения систем управления даже очень крупными и дифференцированными организациями), то для кодирования задач и их результатов обозначения XYTZ недостаточно. Необходимо определить место каждой задачи в данной конкретной функции управления. Присвоив задаче порядковый номер N, соответствующий ее месту в технологической последовательности выполнения задач конкретной функции управления, ее код можно записать как XYTZN. Например, код задачи "Разработка тематического плана научно-исследовательских работ организации на год" будет "5111714", где: 51 – код функциональной подсистемы управления "Управление научно-исследовательскими работами" (см. приложение 1); 1 – код общей функции "Планирование"; 1 – код уровня иерархии в системе управления "Организация"; 7 – код периода времени – "Год"; 14 – порядковый номер данной задачи в составе задач конкретной функции 511 – "Планирование научно-исследовательских работ в организации".

Кодирование задач и документов необходимо для того, чтобы при изучении, анализе и проектировании систем управления деятельностью организации оперировать не громоздкими их формулировками и наименованиями, а кодами, а также для автоматизации процессов разработки управленческих решений, информационного обеспечения их принятия, формирования структуры информационной базы, банка проблем организации и их решений.

Изучение и построение системы управленческих решений в организации на основе их функционального содержания позволяет обеспечить следующее.

• 1. Системный подход при анализе и проектировании систем разработки, принятия управленческих решений в организации с целью повышения их качества и эффективности реализации, так как каждое решение рассматривается как результат взаимодействия задач реализации оптимизационных и информационных функций в составе технологических и функциональных циклов управления деятельностью организации.
• 2. Полноту охвата работ по подготовке и принятию каждого управленческого решения в организации, так как их состав не ограничивается работами подразделения (или подразделений), которое отвечает за организацию разработки данного решения, а является совокупностью задач управления конкретным объектом управления, выполняемых множеством подразделений, в том числе не входящих в состав данной организации (подразделений подрядных организаций). Например, задачи управления материально-техническим обеспечением решают не только отдел материально-технического обеспечения организации, но и другие ее подразделения, линейные руководители различных уровней иерархии управления, другие отделы и службы, соответствующие подразделения поставщиков, транспортных организаций. Отсюда, при изучении процессов разработки, принятия и реализации решений по управлению материально-техническим обеспечением нельзя ограничиваться только деятельностью отдела материально-технического обеспечения, как это рекомендуют многие методики по совершенствованию систем управления (в том числе и систем разработки и принятия управленческих решений). Эти рекомендации исходят не из процессного, объектного (функционального) и технологического разделения управленческого труда, а из традиционно сложившегося на практике распределения функций между подразделениями и рабочими местами организации.
• 3. Расчленение функций управления до конкретных задач, выявление последовательности их осуществления в процессах разработки, принятия и реализации необходимых для осуществления данной функции решений. На этом этапе необходимо наметить пути совершенствования управления, подготовить оптимальный вариант разделения и кооперации управленческого труда, разграничить функции различных уровней и подразделений управления, распределить полномочия по выработке и принятию управленческих решений.
• 4. Рассмотрение деятельности организации и процесса управления как единого целого через единство функционального расчленения (разделения и кооперации управленческого труда), обеспечивающего взаимосвязь всей совокупности управленческих решений, процессов их разработки, принятия и реализации в организации.

Решение называется управленческим (УР) , если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

стратегическое планирование;

управление управленческой деятельностью;

управление человеческими ресурсами (произв-ность, активиза­ция ЗУН);

управление производственной и обслуживающей деятельностью;

формирование системы управления компании (методология, механизм);

управленческое консультирование;

управление внутренними и внешними коммуникациями.

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управ­ляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.

Термин «управленческое решение» трактуется как процесс и как явление.

Экономическая сущность УР проявляется в том, что на подготовку и реа­лизацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты.

Организационная сущность УР состоит в том, что к этой работе привле­кается персонал компании.

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их дея­тельности в коллективе.

Правовая сущность УР заключается в точном соблюдении законодатель­ных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других докумен­тов самой компании.

Технологическая сущность УР предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ре­сурсами для подготовки и реализации УР.

Таким образом, управленческое решение - это результат анализа, про­гнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтерна­тивы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менедж­мента.

Принимать решения – значит находить ответы на ряд вопросов. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь (см. Табл.2).

Таблица 2

Решения, типичные для функций управления

Планирование

1. Выбор миссии.

2. Выработка предложений о ситуации в будущем.

3. Определение целей.

4. Выбор стратегии по достижению поставленных целей.

5. Формирование мероприятий по реализации стратегии.

Организация

1. Адаптация организационной структуры под новые цели и задачи.

2. Рационализация распределения задач, обязанностей и прав.

3. Кадровые решения: найм и увольнение, создание резерва на выдвижение, повышение квалификации.

Мотивация

1. Разработка системы оплаты труда и премирования, максимально соответствующей характеру и результатам труда, а также возможностям организации.

2. Выбор социальных методов стимулирования эффективности труда.

3. Создание надлежащего морального климата в организации.

4. Разработка мероприятий по эффективному использованию факторов корпоративной культуры.

Контроль

Создание системы контроля: выбор методов учета, анализа и внесения корректив для всех видов контроля (предварительного, текущего и заключительного).

Таким образом, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Разработка и принятие управленческих решений (РПУР) представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации, либо какой-то возможности, и заканчивается выбором решения – действия по устранению проблемной ситуации либо снижением ее остроты или использованием возможности.