Производственная система нлмк. Система управления крупными промышленными предприятиями на примере оао нлмк - курсовая работа. Характеристика управления деятельностью оао «нлмк»

Группа НЛМК, международная сталелитейная компания с активами в России, США и странах Евросоюза, прошла аудит Липецкой площадки на соответствие критериям всеобщей производственной системы Тойота (Total Toyota Production System, Т-TPS), одной из наиболее эффективных в мире систем управления производственными процессами.

Целью аудита были оценка эффективности Производственной системы НЛМК (ПС НЛМК) и получение рекомендации по ее дальнейшему развитию.

ПС НЛМК внедряется на предприятиях Группы НЛМК с 2013 года. Система включает широкий набор практических инструментов и методик, позволяющих повысить эффективность производственных и бизнес-процессов. Их применение позволило в 2014-2015 годах добиться положительного эффекта на EBITDA в размере 477 млн долларов даже с учетом влияния негативной ценовой конъюнктуры.

Аудит ПС НЛМК на соответствие критериям T-TPS проведен ведущими экспертами компании Toyota Engineering Corporation и Центра сертификации TPS (Япония). Аудиторы проверили работу подразделений доменного, сталеплавильного и прокатного производств, оценили использование инструментов ПС НЛМК, проанализировали процессы снабжения, обслуживания и ремонтов оборудования, подготовки персонала, охраны труда и промышленной безопасности.

Аудиторы отметили, что уровень развития Производственной системы НЛМК превосходит средний уровень мировых металлургических компаний. В сфере производства оценка НЛМК соответствует уровню лучших практик европейских и американских металлургических предприятий.

«Эксперты высоко оценили использование специалистами НЛМК инструмента А3 для решения проблем, уровень соблюдения требований охраны труда и промышленной безопасности. Отдельно эксперты Toyota Engineering Corporation отметили эффективность работы по достижению целей компании за счет реализации оптимизационных программ. Аудиторы указали пути развития системы для достижения уровня лидеров - японских компаний, например, повышение вовлеченности сотрудников предприятий в процесс постоянных улучшений. Рекомендации мы намерены включить в программу развития Производственной системы НЛМК на 2016-2017 годы», - прокомментировала директор по операционной эффективности НЛМК Юлия Венза.

Кратко о производственной системе НЛМК

Производственная система НЛМК (ПС НЛМК) - это разработанная специалистами Группы методология, которая включает широкий набор как мировых, так и уникальных производственных практик, направленных на повышение эффективности основных производственных, технологических и бизнес-процессов. Это постоянный самоподдерживающийся процесс поиска и реализации улучшений. Полномасштабное и системное внедрении ПС на НЛМК началось с 2013 года.

На основе инструментов ПС НЛМК реализуются программы повышения операционной эффективности. Благодаря внедрению Производственной системы Группа НЛМК стала одной из самых эффективных сталелитейных компаний в мире.

Информация о Группе НЛМК

Группа НЛМК - вертикально-интегрированная металлургическая компания, крупнейший в России и один из самых эффективных в мире производителей стальной продукции. Металлопродукция Группы НЛМК используется в различных отраслях, от строительства и машиностроения до энергетического оборудования и оффшорных ветровых установок.

Производственные активы НЛМК расположены в России, Европе и США. Мощности по производству стали компании превышают 17 млн тонн в год, из которых около 16 млн тонн расположены в России.

НЛМК демонстрирует наиболее конкурентоспособную себестоимость среди мировых производителей, а прибыльность компании - одна из наиболее высоких в отрасли. Выручка компании 2015 год составила 8 млрд долларов, показатель EBITDA - 1,95 млрд долларов, чистая прибыль - 967 млн долларов. Соотношение Net Debt/EBITDA составляет 0,56.

Обыкновенные акции ОАО «НЛМК» торгуются на Московской Фондовой Бирже (тикер «NLMK»), глобальные депозитарные акции - на Лондонской фондовой бирже (тикер «NLMK:LI»). Компания имеет инвестиционный кредитный рейтинг на уровне BBB-.

Дополнительная информация о Группе НЛМК на сайте www.nlmk.ru

Информация о Новолипецком металлургическом комбинате

Новолипецкий металлургический комбинат - основная производственная площадка Группы НЛМК, крупнейшего в России производителя стали и металлопродукции с высокой добавленной стоимостью, одной из самых эффективных металлургических компаний мира. Комбинат является ядром единой международной производственной цепочки Группы НЛМК с активами в России, ЕС и США.

Объем производства стали на Липецкой площадке составляет около 18% всего производства стали в России и около 80% всей стальной продукции Группы НЛМК. Высококачественная металлопродукция НЛМК применяется в различных стратегически важных отраслях экономики, от строительства и машиностроения до производства энергетического оборудования и труб большого диаметра. По итогам 2015 года объем производства стали на основной производственной площадке Группы НЛМК достиг 12,9 млн тонн - максимального показателя за более чем 80 лет работы комбината. Выпуск стали при 100% загрузке сталеплавильных мощностей увеличился на 2,4% к уровню предыдущего года. Рекордные показатели были достигнуты на всех переделах Новолипецкого комбината.

Традиционно наиболее активными пользователями ИТ считаются предприятия розничной торговли, телекома и финансовой сферы. Однако и компании металлургического сектора, являясь в нашей стране одними из главных экспортеров и потому конкурируя с ведущими мировыми игроками в своей отрасли, обязаны поддерживать системы управления бизнесом на самом высоком уровне. О том, как для этого используются ИТ в группе компаний НЛМК, крупнейшем производителе стали в России, обозревателю PC Week Сергею Свинареву рассказал вице-президент НЛМК по информационным технологиям Вадим Урьяс .

PC Week : Что представляет собой НЛМК? Каковы его уникальные особенности по сравнению с другими компаниями, занимающимися добычей сырья и выпуском из него металлургической продукции?

Вадим Урьяс: НЛМК - это международная компания. В ее состав наряду с основной производственной площадкой - Новолипецким металлургическим комбинатом - входит еще более 20 заводов в России, США и странах Евросоюза. Причем, многие - крупнейшие в своем регионе либо самые современные или уникальные в своей области. И это без учета десятков ломозаготовительных площадок «Вторчермета» и сервисных центров «НЛМК Индия». Группа НЛМК является крупнейшей в России сталелитейной компанией: по предварительным оценкам выплавка нынешнего года составит около 16 млн. т стали, из них около 13 млн. - на заводах в нашей стране. Лидируем мы и по себестоимости производства в расчете на тонну металла, существенно опережая по данному показателю зарубежные компании.

НЛМК - вертикально-интегрированная компания, предприятия которой добывают и производят все необходимые компоненты для выпуска металлопроката за исключением коксующегося угля. К числу таких предприятий относятся Стойленский горно-обогатительный комбинат, добывающий и перерабатывающий руду, «Алтай-Кокс», который производит коксохимическую продукцию, «Стагдок» и «Доломит», выпускающие флюсы. Из этого сырья на Новолипецком комбинате выплавляют сталь, которая либо там же перекатывается в рулонный прокат, либо направляется на наши европейских и американские (США) предприятия для выпуска готовой продукции рядом с клиентом. Такая цепочка позволяет нам обеспечить практически полную загрузку своих сталеплавильных мощностей. И вот что ещё отличает НЛМК от остальных игроков российской отрасли черной металлургии: все упомянутые зарубежные предприятия интегрированы в общую производственную цепочку и полностью управляются менеджментом компании. На зарубежных предприятиях группы выпускается ряд уникальных видов проката, пользующихся большим спросом на мировом рынке, например, для изготовления оснований офшорных ветрогенераторов. Кроме того, в группе компаний НЛМК есть предприятия, производящие арматуру для строительной индустрии, и компания «ВИЗ-Сталь», которая выпускает трансформаторную сталь - самый высокотехнологичный продукт в металлургии, и занимает вместе с НЛМК около 11% мирового рынка этого вида стали.

PC Week : Какие основные задачи стоят перед ИТ-департаментами компаний вашей отрасли? И есть ли какие-то особые специфические задачи у ИТ-департамента НЛМК? Занимается ли он разработкой ПО и системной интеграцией или эта деятельность возлагается на внешние организации?

В. У.: Определенная специфика есть, разумеется, у каждой металлургической компании, но в целом все они решают одни и те же задачи. Развитие ИТ в НЛМК во многом определяется инициированной в 2008 г. стратегией по переводу всех компаний группы в единое информационное пространство и централизации их информационных систем. Подобного уровня централизации сегодня не достигли даже ведущие западные компании нашей отрасли. Цель - создать единую систему управления всеми предприятиями группы компаний НЛМК на базе ERP-решения SAP. Для этого на некоторых производствах пришлось отказаться от унаследованных бизнес-приложений и перевести их на развернутую в общем дата-центре единую для всех SAP ERP. В результате удалось вдвое сократить число используемых в группе ИС. Сегодня к ERP-системе подключены все наши российские предприятия и ряд зарубежных. К 2019-2020 гг. планируется обеспечить работу всех предприятий группы на одной ERP-системе и поддержку единых методологических принципов в отношении учета и организации бизнес-процессов.

Иное дело системы управления производственными процессами уровня MES. Здесь широко используются исторически унаследованные продукты и системы, но появившиеся в последнее время идеи цифровой трансформации бизнеса стимулируют создание инновационных решений, использующих технологии больших данных, потоковой обработки и т. п. В то же время централизация подобных систем подобно тому, как это сделано в ERP, нецелесообразна в силу высокого риска остановки критически важных производственных циклов. Поэтому MES-системы на наших предприятиях, даже одного профиля, развиваются самостоятельно и отличаются друг от друга. Тем не менее определенная унификация их была бы полезна, и сейчас мы рассматриваем возможности такой унификации. В частности, изучаем концепцию Smart MES, которая предполагает не только реактивный способ управления, но еще и проактивный, позволяющий предсказывать события, прогнозировать изменения в качестве продукции и т. д. Эта концепция предполагает совершенно иной подход к работе с данными, которые собираются различными системами, функционирующими на разных уровнях (АСУТП, MES, ERP).

PC Week : Какие ключевые ИТ-проекты НЛМК последних лет вы могли бы выделить?

В. У.: Любому проекту, прежде чем он стартует, предшествует этап обсуждения с бизнес-подразделениями, которые должны четко сформулировать, какие он призван решить задачи и что принесет бизнесу. Делается это с тем, чтобы не плодить системы, не способные обеспечить существенного результата для компании и рискующие так и остаться не востребованными.

В рамках упомянутого мной перевода всех предприятий холдинга на единую ERP-систему SAP мы два года назад осуществили ее миграцию на высокопроизводительную in-memory-платформу SAP HANA, что позволило нам не только существенно ускорить целый ряд процессов, но и реализовать генерацию в разумные сроки отдельных сложных отчетов (скажем, отчет по отгрузке рулонов), которые мы попросту не могли получать в системе SAP, базирующейся на традиционной дисковой СУБД Oracle. Не могли мы и калькулировать номенклатуру ремонтного подразделения, содержащую сотни тысяч наименований. Поменяв платформу, мы получили целый ряд возможностей, которые в рамках прежней платформы потребовали бы коренного технического перевооружения и закупки новых аппаратных средств. Сейчас инициирован проект по переходу на ERP-систему нового поколения SAP S/4HANA; его завершение планируется на первую половину 2017 г. Переход этот не требует повторного внедрения, а выполняется в рамках стандартного для SAP технического апгрейда.

Еще один важный проект - реализация методологически нового подхода к бюджетированию на базе SAP ERP с возможностью моделирования разных сценариев и быстрого пересчета вариантов. Система бюджетирования стала более эффективной и гибкой. По запросу сбытовых подразделений в этом году была внедрена построенная нами новая система управления взаимодействием с заказчиками «Клиент инфо», в которой есть существенные отличия от классических систем CRM. Все клиенты имеют возможность передавать нам необходимые спецификации и заказы, а также оперативно получать всю необходимую информацию и документы. Серверная часть решения базируется на Microsoft CRM, а клиентская - это наша собственная разработка на основе SharePoint. С внедрением «Клиент инфо» заметно ускорились прием и обработка заказов. Аналогичная система для управления взаимодействия с поставщиками реализована на основе SAP SRM (Supplier Relationship Management).

Для высшего руководства предприятий предназначена введенная в эксплуатацию в нынешнем году информационно-аналитическая система, позволяющая контролировать показатели производственных процессов цехового уровня (MES, транспорт, технологические нормативы). Она в режиме реального времени предоставляет все необходимые балансы сырья, материалов, мощностей и дает полную картину производства на текущий момент. Пока что такая система внедрена только на липецкой площадке, но со временем мы хотим распространить ее на все предприятия холдинга.

Создана также система статистического моделирования, позволяющая контролировать показатели качества готовой продукции и прогнозировать их исходя из характеристик исходного сырья (угля, кокса, руды, окатышей и т. д.) и множества иных факторов, косвенным образом влияющих на параметры продукции. Система дает возможность подбирать партии сырья из имеющихся на складе для обеспечения необходимого уровня качества конечной продукции. Допускается также решение обратной задачи: подбор сырья и режимов работы, обеспечивающих выпуск продукта с заранее заданными нужными свойствами и ценовыми характеристиками. Основные статистические алгоритмы разработаны бельгийскими специалистами.

PC Week : Каков ИТ-бюджет НЛМК и на что он в основном тратится? Как он изменился за последние годы? Использует ли ваша компания ИТ-аутсорсинг?

В. У.: Абсолютные цифры мы не раскрываем, но сокращения бюджета в последние годы не было. Наш ИТ-бюджет состоит их трех частей. Самая большая выделяется на программы развития (новые проекты) и в среднем составляет 40% от всего ИТ-бюджета. Год от года эта статья увеличивается, поскольку растет количество проектов: в 2015-м их было 25, в нынешнем - 50, а в 2017 г. планируется около семидесяти. Вторая часть выделяется на программы поддержания: регулярные затраты на поддержку инфраструктуры, покупку лицензий и др. Ее доля в ИТ-бюджете относительно стабильна (около 40%), и в абсолютном выражении она растет приблизительно с темпом инфляции. И третья часть - это расходы на эксплуатацию, главным образом на зарплату сотрудников. Ее доля - около 20%.

Если говорить об ИТ-аутсорсинге в классическом понимании, то он у нас используется в процессе эксплуатации системы SAP ERP, развернутой на инфраструктуре венского ЦОДа Atlas, которая поддерживается и эксплуатируется облачным провайдером и оплачивается нами ежемесячно как услуга с заданным уровнем SLA. Лицензии на SAP ERP куплены нами в рамках отдельного контракта и оплачены полностью. Все остальные ИТ-услуги (не связанные с ПО SAP) мы покупаем как заказчик у подрядчика на проектной основе с четко определенными объемом и сроками исполнения.

PC Week : Какие направления входят в сферу ответственности вашего ИТ-департамента? Решает ли он задачи управления отдельными предприятиями группы и, в частности, вопросы цехового управления и АСУТП?

В. У.: На предприятиях Группы НЛМК нет своих айтишников. Хотя физически они могут находиться на местах, организационно они подчиняются единому ИТ-департаменту и не могут самостоятельно инициировать какие-либо проекты. ИТ-департамент решает широкий круг задач по эксплуатации существующих систем (кроме производственного оборудования и АСУТП), их поддержке и сопровождению, разработке и внедрению новых решений. Разумеется, его ресурсов не хватает на всё, поэтому мы привлекаем внешние компании разного профиля. При общей численности персонала группы более 55 тыс. в штате нашего ИТ-департамента примерно 700 человек. Из них около трёхсот отвечают за системы связи, остальные занимаются ИТ.

В прошедшем году мы всерьез занялись оптимизацией своей ИТ-архитектуры, и эту работу выполняют только наши собственные специалисты. А при реализации множества проектов, инициируемых бизнес-подразделениями, используем ресурсы внешних консультантов и системных интеграторов. Поскольку количество проектов ежегодно удваивается, а численность ИТ-департамента остается неизменной, внешние ресурсы с каждым годом привлекаются все чаще.

PC Week : Есть ли у НЛМК собственный ЦОД? Использует ли компания услуги облачных провайдеров?

В. У.: Я не стал бы говорить о ЦОДе, но на липецкой площадке НЛМК есть современный мощный вычислительный центр, в полной мере использующий технологии виртуализации. В нем эксплуатируются все ИС за исключением бизнес-приложений SAP и систем, которые по объективным причинам нецелесообразно централизовывать и которые размещены на предприятиях холдинга локально. В нашем ВЦ установлено около четырёхсот серверов, которые благодаря виртуализации образуют частное облако.

PC Week : Каковы планы компании относительно применения технологий Интернета вещей (IoT )? Насколько эта тематика актуальна для предприятий металлургической отрасли?

В. У.: В принципе нам эта тематика очень интересна. Мы понимаем, что данное направление сулит большие преимущества и поэтому следим за ним и анализируем его возможности. Сдерживающим фактором является неготовность к таким технологиям большей части используемого производственного оборудования, но, например, на нашей новой фабрике окомкования, оснащенной современной техникой, мы планируем тестировать подобные решения. В частности, пытаемся строить модели для прогнозирования сроков технического обслуживания и ремонта оборудования на основе информации, собираемой в реальном времени с разнообразных датчиков.

Сегодня в группе формируется «Стратегия НЛМК 2022», и в соответствии с ней технологии Интернета вещей займут должное место в разделе, посвященном созданию цифрового предприятия. К сожалению, в металлургии даже на международном уровне сегодня крайне мало примеров применения IoT, на которые мы могли бы равняться как на референсные.

PC Week : Ставит ли НЛМК перед собой задачи импортозамещения в ИТ? Чем такие задачи могут стимулироваться - потенциальным снижением затрат или экономической политикой государства?

В. У.: Напрямую задачу импортозамещения мы себе не ставим. Рассматривая возможные выгоды от этого, выражающиеся в снижении расходов, нужно тщательно анализировать все достоинства и недостатки, а также все риски. В частности, наряду с техническими характеристиками и ценой продуктов для нас важное значение имеет и уровень предоставляемых вендором сервиса и технической поддержки. К сожалению, далеко не все отечественные производители оборудования и софта способны сегодня обеспечить конкурентоспособный уровень в этом отношении. Надеюсь, со временем он вырастет. С учетом возможных рисков не готовы мы и к широкому использованию решений Open Source.

PC Week : Благодарю за беседу.

Три предприятия Группы НЛМК, крупнейшего в России и одного из самых эффективных в мире производителя стальной продукции, признаны лидерами по производительности труда в своих регионах. К тому выводу пришли организаторы первой Всероссийской премии «Производительность труда: Лидеры промышленности - 2015».

Лучшие результаты в своих регионах продемонстрировали предприятия Группы НЛМК:

НЛМК-Калуга (Калужская область): производительность труда - 12,64 млн рублей на каждого работника в год;
Новолипецкий металлургический комбинат (Липецкая область): производительность труда - 9,15 млн рублей на каждого работника в год;
Алтай-Кокс (Алтайский край): производительность труда - 7,83 млн рублей на каждого работника в год.

Достигнутые показатели производительности - результат внедрения Производственной системы НЛМК, включающей набор рабочих инструментов, систему установления и каскадирования целей, систему мотивации персонала, уникальную базу данных, которая стала основой программ повышения операционной эффективности.

В 2014 году эффект от реализации программ повышения операционной эффективности одного только Новолипецкого металлургического комбината составил около 7 млрд рублей. В целом по Группе эффект от повышения эффективности превысил 11,5 млрд рублей.

Информация о Производственной Системе НЛМК

Работа над созданием Производственной системы НЛМК была начата в 2009 году. Первоначально были проанализированы производственные системы, успешно функционирующие на тот момент в мире: «Бережливое производство» Toyota, «Шесть Сигм» Motorola и другие.

На базе отобранных систем и собственных разработок была создана Производственная система НЛМК, включающая в себя набор рабочих инструментов, систему установления и каскадирования целей, систему мотивации персонала и уникальную базу данных, которая стала основой программ повышения операционной эффективности Группы НЛМК.

Производственная система НЛМК универсальна, ее применение позволяет максимально использовать резервы производительности, улучшая производственные процессы, минимизировать потери на всей технологической цепочке, начиная от добычи руды в карьере до поставки конечной продукции потребителю, тем самым, получая дополнительную прибыль.

Производственная система НЛМК получила распространение не только на основные производства, но и на функциональные направления предприятия, такие как логистика, энергоэффективность, охрана труда, промышленная безопасность и др.

В 2014 году более 400 сотрудников прошли обучение принципам бережливого производства, в том числе с привлечение специалистов «Toyota Engineering Corporation».

В настоящее время Производственная система НЛМК охватывает ключевые предприятия Группы: НЛМК, ВИЗ-Сталь, Стойленский ГОК, «Алтай-Кокс», НСММЗ, НЛМК-Калуга. Активное участие в применении новых подходов принимают зарубежные площадки Группы, в частности NLMK Pennsylvania (США). В 2015 году запланировано дальнейшее распространение принципов и инструментов Производственной системы во все основные процессы предприятий Группы НЛМК по всему миру.

Информация о Группе НЛМК

Производственные активы НЛМК расположены в России, Европе и США. Мощности по производству жидкой стали компании превышают 17 млн тонн в год, из которых около 16 млн тонн расположены в России.

НЛМК демонстрирует наиболее конкурентоспособную себестоимость среди мировых производителей, а прибыльность компании - одна из наиболее высоких в отрасли. Выручка компании в 1 полугодии 2015 года составила 4,4 млрд долларов, показатель EBITDA - 1,1 млрд долларов, чистая прибыль - 491 млн долларов.

Обыкновенные акции ОАО «НЛМК» торгуются на Московской Фондовой Бирже (тикер «NLMK»), глобальные депозитарные акции - на Лондонской фондовой бирже (тикер «NLMK:LI»).

Дополнительная информация о Группе НЛМК на сайте www.nlmk.com/ru

Информация о Новолипецком металлургическом комбинате Новолипецкий металлургический комбинат - основная производственная площадка Группы НЛМК, крупнейшего в России производителя стали и металлопродукции с высокой добавленной стоимостью, одной из самых эффективных металлургических компаний мира. Комбинат является ядром единой международной производственной цепочки Группы НЛМК с активами в России, ЕС и США. Объем производства стали на Липецкой площадке составляет около 18% всего производства стали в России и около 80% всей стальной продукции Группы НЛМК. Высококачественная металлопродукция НЛМК применяется в различных стратегически важных отраслях экономики, от строительства и машиностроения до производства энергетического оборудования и труб большого диаметра.

По итогам 2014 года объем производства стали на основной производственной площадке Группы НЛМК достиг 12,56 млн тонн - максимального показателя за все 80 лет работы комбината. Выпуск стали при 100% загрузке сталеплавильных мощностей увеличился на 1,3% к уровню предыдущего года. Рекордные показатели были достигнуты на всех переделах Новолипецкого комбината.

Информация об НЛМК-Калуга

НЛМК-Калуга - металлургическое предприятие нового поколения, которое входит в Сортовой дивизион Группы НЛМК (НЛМК-Сорт). Пуск НЛМК-Калуга, состоявшийся, в июле 2013 года, был признан главным событием года в металлургии России на открытии международной выставки «Металл-Экспо’2013» в Москве.

Инвестиции в строительство завода составили 38 млрд рублей, из которых 7,5 направлены на внедрение передовых экологических технологий.

Производственные мощности НЛМК-Калуга по выпуску стали и сортового проката составляют 1,5 млн тонн стали и 0,9 млн тонн проката в год, причем предприятие обладает уникальным оборудованием в России, позволяющим выпускать самую широкую линейку сортового проката строительного назначения премиальных марок.

НЛМК-Калуга по эффективности превосходит средние показатели аналогичных российских предприятий. Например, потребление электроэнергии на тонну готовой продукции на 10% ниже, расход природного газа на 18% ниже, эффективность использования сырья выше на 4%.

Запуск НЛМК-Калуга позволил создать 1250 новых мест на заводе и 600 рабочих мест на предприятиях обслуживания, а также обеспечить работой смежные бизнесы в Калужской области.

За период с момента запуска завода НЛМК-Калуга освоил 15 видов сортового проката. На сегодняшний день сортамент завода включает арматурный прокат №10, 12, 14, 16, 18, 20, 22 и 25 и фасонный прокат: уголки 25х4, 75х6, 63х5, 63х6, 100х7, 90х6 и 90х7. До конца текущего года планируется предложить потребителям также стальные уголки 50х5 и 100х9.

Информация об Алтай-Коксе

Алтай-Кокс является одним из крупнейших коксохимических предприятий России. Компания выпускает также широкий спектр химической продукции. Проектные производственные мощности предприятия составляют 4,4 млн. т кокса в сухом весе в год. С 2006 года Алтай-Кокс входит в группу компаний НЛМК.

«Эксперты высоко оценили использование специалистами НЛМК инструмента А3 для решения проблем, уровень соблюдения требований охраны труда и промышленной безопасности. Отдельно эксперты Toyota Engineering Corporation отметили эффективность работы по достижению целей компании за счет реализации оптимизационных программ. Аудиторы указали пути развития системы для достижения уровня лидеров – японских компаний, например, повышение вовлеченности сотрудников предприятий в процесс постоянных улучшений. Рекомендации мы намерены включить в программу развития Производственной системы НЛМК на 2016-2017 годы», - прокомментировала директор по операционной эффективности НЛМК Юлия Венза.

Кратко о производственной системе НЛМК

Производственная система НЛМК (ПС НЛМК) – это разработанная специалистами Группы методология, которая включает широкий набор как мировых, так и уникальных производственных практик, направленных на повышение эффективности основных производственных, технологических и бизнес-процессов. Это постоянный самоподдерживающийся процесс поиска и реализации улучшений. Полномасштабное и системное внедрении ПС на НЛМК началось с 2013 года.

Информация о Группе НЛМК

Дополнительная информация о Группе НЛМК на сайте www.nlmk.ru

Информация о Новолипецком металлургическом комбинате

Новолипецкий металлургический комбинат – основная производственная площадка Группы НЛМК, крупнейшего в России производителя стали и металлопродукции с высокой добавленной стоимостью, одной из самых эффективных металлургических компаний мира. Комбинат является ядром единой международной производственной цепочки Группы НЛМК с активами в России, ЕС и США.

Введение

1 Теоретические аспекты управления крупными промышленными предприятиями

1.1 Система управления организацией

1.2 Организационная структура фирмы

1.3 Материнская компания как организационно-экономический центр управления

2 Характеристика управления деятельностью ОАО «НЛМК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «НЛМК»

2.2 Структура управления ОАО «НЛМК»

2.3 Структура группы компании ОАО НЛМК»

3 Организация управления в американских, западноевропейских и японских фирмах

Заключение

Список использованных источников

Введение

Управление организацией – это осуществление взаимосвязанных действий определенного типа по формированию и использованию ресурсов организации для решения стоящих перед ней задач. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает только те функции и действия, которые связаны с формулированием задач, с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением работников к осуществлению необходимой производственной и других видов деятельности.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), ее размеров, сферы деятельности (производство товаров, оказание услуг), уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), функционального процесса внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих других факторов. Однако для всех этих процессов управления характерно наличие в общем-то однородных видов деятельности.

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что организационный механизм управления компанией имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. Особенно много проблем в области организации менеджмента имеется в настоящее время в России в силу особенностей современного состояния ее переходной экономики.

Организационный менеджмент представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функции организации, а также на теорию и практику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных принципов и решения организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений.

Целью курсовой работу является рассмотрение системы управления крупными промышленными предприятиями.

Для достижения поставленной цели были выделены и решены следующие задачи:

рассмотрение системы управления организацией;

изучение организационной структуры управления предприятием;

рассмотрение материнской компании как организационно-экономический центр управления;

осуществление анализа и изучения организации управления предприятием на конкретном примере.

Предметом исследования курсовой работы является рассмотрение системы управления предприятием. Объектом является ОАО «НЛМК».

Информационной основой написания курсовой работы послужили работы отечественных авторов по исследуемой теме.

1 Теоретические аспекты управления крупными промышленными предприятиями

1.1 Система управления организацией

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. «Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов», - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части. Схема взаимодействия между ними показана на рисунке 1.

А - управляющая информация, Б - информация об исполнении.

Рисунок 1 - Взаимодействие управляющей и управляемой части деловой организации

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено - необходимый элемент любой организации .

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Заметим, что управленческое решение - это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

Управляемая часть - это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Так например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами, скажем, о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные бумаги, векселя, акции и т.п.). Выходом является информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств.

Чтобы координировать действие управляемой части, необходимо использовать систему научного управления, обоснованную Ф. Тейлором в его книге «Принципы научного управления», вышедшей в свет в 1911 году. Ф. Тейлор впервые отделил процесс планирования труда от самого труда, выделив, таким образом, одну из основных управленческих функций. Основные положения системы научного управления по Тейлору формулируются следующим образом:

создание научного фундамента, заменяющего собой традиционные, практически сложившиеся методы работы;

отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев;

взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда;

равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и исполнителями.

Позже Г. Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности труда, относящиеся к звену управления организацией, определив истинную миссию и назначение управленческого труда:

отчетливо поставленные цели;

здравый смысл;

компетентная консультация;

дисциплина;

справедливое отношение к персоналу;

быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет;

диспетчирование;

нормирование операций;

эффективное планирование;

нормализация условий труда;

стандартные письменные инструкции;

вознаграждение за производительность.

Наиболее четко задачи управления организацией сформулировал Г. Файоль, ученик и последователь Ф. Тейлора и один из основателей научной теории управления. Он выделил 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются:

планирование общего направления действия и предвидение конечного результата;

«организовывание», т.е. распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов;

выдача распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме,

координация различных действий для достижения общих целей;

выработка норм поведения членов организации и проведение мероприятий по соблюдению этих норм;

контроль за поведением членов организации.

Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале ХХ века. С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различные области человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая носит название «контроль за исполнением решения». Изменилась технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой сфере связаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных заменителей денег.

Таким образом, система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, коммуникаций между ними и процессов.

1.2 Организационная структура фирмы

Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями .

Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой.

Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, т.е. путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:

Через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;

Через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций;

Через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;

Через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены, и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.

Согласно подсчетам экспертов ООН, свыше 60% заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 30% - это подконтрольные компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам 80% родственных компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в полной собственности материнских компаний, либо контролируются ими через владение большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций западноевропейских ТНК в США приходится на полностью принадлежащие им дочерние компании и 34% - на компании, где они владеют более 50% акций. Следует вместе с тем отметить, что в последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности американских и японских, шло в значительной степени за счет приобретения пакетов акций в компаниях смешанного владения, особенно в развивающихся странах.

Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.

Однако понятие контроля не является простым и не исчерпывается концентрацией акций в руках одной или нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.

Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей .

О наличии контроля над той или иной компанией обычно судят на основании совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и другие связи. Используя систему участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих средств для установления контроля более сильной компании над более слабой.

Важную роль в современных условиях играют холдинг-компании, т.е. дер-жательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.

Система участия, как правило, скрепляется личной, или персональной, унией. Личная уния проявляется в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в различных компаниях и банках. Личная уния получила чрезвычайно широкое распространение. Она служит одним из главных методов расширения сферы влияния крупных компаний. Часто она используется не только в качестве дополнения к системе участий, но и в качестве самостоятельного средства установления контроля над другими фирмами. Личная уния выступает также как один из главных путей все более активного сращивания банковского капитала с промышленным.

Фирма, контролирующая деятельность других компаний, обычно называется материнской компанией или головной фирмой. В зависимости от размеров капитала, принадлежащего материнской компании, а также правового положения и степени подчинения фирмы, находящиеся в сфере влияния головной компании, можно подразделить на следующие виды: филиалы (branch); дочерние компании (subsidiary); ассоциированные компании (associated company - в Англии, affiliated company - в США).

Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы. Почти весь акционерный капитал филиала принадлежит материнской компании.

Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания правления и общие собрания акционеров. Материнское общество не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль за деятельностью принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает владение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава правления, назначении директоров, которые в свою очередь обязаны принимать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней.

Дочерние компании могут владеть акциями других компаний - внучатых по отношению к головной фирме. Внучатые компании в свою очередь также могут владеть акциями других фирм и т.д.

Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями.

Используя систему участия, крупнейшие фирмы создают сложнейшие многоступенчатые комплексы связанных между собой компаний.

Совместными фирмами (предприятиями) в практике зарубежных стран именуются фирмы с участием одного или нескольких иностранных партнеров - инвесторов. В развитых странах, как правило, не существует каких-либо специальных правовых норм, регулирующих создание и функционирование совместных фирм (предприятий). Эти вопросы регулируются нормами национального законодательства, применимого ко всем регистрируемым компаниям, или законами об иностранных инвестициях. Кроме того, в отдельных странах они подлежат регулированию в рамках антитрестовского законодательства или законов о защите конкуренции.

В международной практике совместная фирма в самом широком смысле понимается как фирма, участники которой осуществляют согласованную деятельность, направленную на достижение общей цели или конкретного конечного результата. Создание совместной фирмы всегда основывается на договоре (письменном или устном), которым определяются права и обязанности партнеров по отношению друг к другу и перед третьими лицами.

Основным признаком совместной фирмы (предприятия) является собственность на конечный продукт. По этому признаку отличают совместную фирму от других видов совместной предпринимательской деятельности. Этот признак кладется в основу и определяет порядок расчетов партнеров.

Деятельность совместных компаний осуществляется в разнообразных правовых формах в зависимости от целей деятельности, размеров уставного капитала, числа учредителей.

1.3 Материнская компания как организационно-экономический центр управления

Усиление процессов концентрации и централизации производства и капитала на национальной и международной основе, происходящее под воздействием объективной тенденции к интернационализации хозяйственной жизни и научно-технической революции, ведет к росту международных производственно-хозяйственных комплексов - ТНК, располагающих огромными финансовыми, производственными и научно-техническими ресурсами и широчайшей зарубежной производственной и сбытовой базой. Для них характерна сложная система внутренних связей и взаимозависимостей между отдельными подразделениями по

линии производственных, финансовых, научно-технических, технологических, сбытовых и других видов отношений, подчиненная единому внутрифирменному планированию .

Организация внутрифирменного управления - это постоянно развивающийся процесс, соответствующий изменениям, происходящим в материальном производстве ТНК, которые влекут за собой усиление связей между ее отдельными подразделениями. Это сопровождается, в частности, изменениями организационной структуры, развитием и углублением функций управления, совершенствованием всего механизма функционирования и развития ТНК. Одновременно появляются новые, более сложные организационные формы, предназначенные для более полной реализации важнейших функций управления и призванные содействовать установлению такого взаимодействия между подразделениями ТНК, которое обеспечило бы достижение стоящих перед ней задач.

Ведущая роль в определении форм и характера взаимосвязей между отдельными подразделениями ТНК принадлежит материнской компании и зависит от вида и особенностей ее деятельности как организационно-экономического центра управления.

Материнская компания осуществляет целенаправленное, непрерывное, организующее воздействие на все подразделения интернациональной структуры фирмы, каковыми являются родственные, подчиненные (филиалы, дочерние, внучатые) и ассоциированные компании, объединенные с материнской компанией титулом собственности и механизмом контроля.

Как организационно-экономический центр управления материнская компания разрабатывает конкретные цели и общие направления функционирования и развития фирмы в целом и ее структурных подразделений; определяет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей; осуществляет контроль за выполнением своих установок и вносит в них коррективы; контролирует финансовую деятельность всех подразделений. Поэтому основное назначение управленческой деятельности материнской компании заключается в обеспечении согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными структурными подразделениями, составляющими части ТНК как единого целого. Это достигается применением таких важнейших функций управления, как маркетинг, планирование, контроль, руководство, организация, содействующих поддержанию устойчивых функциональных взаимосвязей между всеми подразделениями ТНК. Упомянутые функции осуществляются специальным аппаратом управления материнской компании, структура и функции которого зависят от характера и особенностей деятельности фирмы в целом.

Объективной экономической основой, обеспечивающей материнской компании роль организационно-экономического центра управления ТНК, является ее собственность на средства производства .

Социально-экономические отношения, которые складываются внутри ТНК, связаны прежде всего с типом собственности, носящей частный характер, с распоряжением и владением материальными ценностями со стороны материнской компании, выступающей единым центром управления и распоряжения этой собственностью. Именно собственность связывает все экономические или производственные отношения в рамках ТНК в единое целое. Она выступает в форме акционерного капитала материнской компании и ее участия в акционерном капитале дочерних компаний.

Материнская компания, выступающая организационно-экономическим центром управления деятельностью ТНК, вкладывает капиталы в подчиненные компании путем приобретения пакетов их акций. Обладание контрольным пакетом акций обеспечивает материнской компании право контроля за деятельностью подчиненной компании. Методы и степень контроля могут быть различны и зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеет форма связей и зависимостей родственных компаний от материнской.

Управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по научно-технической, производственной, технологической и другим линиям. Средства и методы централизованного управления деятельностью ТНК во многом зависят от формы организации материнской компании, которая выступает в виде оперативно-производственной или холдинговой. Эти формы ее организации имеют принципиальные различия.

Материнская оперативно-производственная компаниясама занимается хозяйственной деятельностью и в этом случае централизованное управление охватывает все стороны производственного процесса начиная с разработки новой продукции и кончая ее реализацией. Таким образом, в производственной компании объектом управления является производство материальных ценностей и все, что с ним связано. При этом финансовая деятельность служит средством управления и контроля. Методы управления, применяемые материнской производственной компанией, охватывают все стороны экономической деятельности входящих в ТНК дочерних компаний.

Материнская холдинговая компаниясама не занимается производственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. Она осуществляет управление в рамках ТНК преимущественно методами финансового воздействия, устанавливая для каждой родственной фирмы основные финансовые показатели: размеры прибыли, издержки производства, размеры и способы перевода дивидендов, способы перевода прибылей. Наряду с финансовыми рычагами воздействия, используются и другие средства. Инструментом централизованного управления может служить, например, техническая политика, т.е. сосредоточение научных исследований и технических разработок в едином центре головной компании и целевое предоставление его результатов дочерним компаниям. Часто в качестве таких инструментов используются распределение между дочерними компаниями номенклатуры выпускаемой продукции, раздел между ними рынков сбыта.

Создание материнских компаний в форме холдинговых в значительной степени связано с тем, что многие из этих компаний образовались путем слияния двух или нескольких крупных фирм, и форма холдинга обеспечивает в этом случае большую хозяйственную самостоятельность слившимся компаниям и вместе с тем дает возможность осуществлять за их деятельностью финансовый контроль.

Форма организации материнской компании накладывает отпечаток на внутрифирменную структуру управления, особенно если она децентрализованная. В тех ТНК, где материнская компания выступает как оперативно-производственная, производственные отделения обычно создаются в форме дочерних компаний. Они наделяются не только хозяйственной, но и юридической самостоятельностью и более свободны в определении стратегических планов своего развития. Это наиболее характерно для американских нефтяных компаний, где производственная деятельность осуществляется дочерними фирмами, специализированными на выпуске определенных продуктов (нефти, газа, химических товаров) или по региональному принципу. В тех фирмах, где материнская компания является чисто холдинговой, для управления деятельностью производственных дочерних компаний могут создаваться оперативно-холдинговые компании, назначение которых состоит в концентрации акций производственных фирм определенного региона или отрасли, координации их хозяйственной деятельности, финансировании, предоставлении консультационных и технических услуг.

Образование многоступенчатых холдингов характерно для компаний западноевропейских стран.

Роль материнской компании как организационно-экономического центра управления во многом зависит также от того, является она по принадлежности капитала однонациональной или многонациональной. В однонациональных ТНК организационно-экономическим центром управления является материнская компания, национальная по капиталу и контролю. Это означает принадлежность контрольного пакета акций материнской компании предпринимателям страны базирования, т.е. страны регистрации материнской компании. Принадлежность определенной части акций предпринимателям других стран в принципе дела не меняет, поскольку материнская компания не делит с ними контроль.

Особенностью многонациональных ТНК является принадлежность контрольного пакета или всего акционерного капитала материнской компании предпринимателям двух или нескольких стран.

Конкретная организационная структура многонациональных ТНК зависит от формы их образования. В тех случаях, когда формой объединения является обмен акциями между двумя разнонациональными фирмами, сохраняющими свою юридическую и хозяйственную самостоятельность, во главе ТНК остаются две материнские компании, каждая из которых зарегистрирована в своей стране и подчиняется ее законодательству. Организационно-экономическим центром такой компании выступает специально учреждаемый совместный орган управления, который образуется путем назначения администраторов с каждой стороны и обмена акциями подконтрольных компаний в установленном соотношении. Такой орган осуществляет централизованное оперативное руководство преимущественно методами финансового контроля и производит распределение прибылей между подконтрольными фирмами обеих материнских компаний. Он выступает также как координационный центр для согласования и выработки общей политики и оперативного руководства в рамках всей фирмы. Эти формы организации часто переплетаются, а также дополняются различного рода соглашениями: о распределении совокупных прибылей, о разделе рынков сбыта или сфер деятельности, об обмене патентами, товарными знаками, техническими знаниями и опытом, о финансовом и научно-техническом сотрудничестве.

Когда происходит полное слияние капитала двух разнонациональных компаний, то образуется одна совместная материнская компания, зарегистрированная в стране одного из учредителей. В этом случае акции распределяются между ними на паритетных началах, а организационно-экономическим центром управления выступает сама материнская компания.

Каждая из многонациональных ТНК, возглавляемых двумя материнскими компаниями, имеет свои особенности, которые проявляются прежде всего в характере и способах образования единой собственности, а также в методах управления.

Каждая дочерняя компания, расположенная в стране базирования материнских компаний или за границей, должна получить одобрение на любое важное мероприятие, которое она хочет провести в рамках общей стратегии концерна. Финансовый контроль осуществляется путем наблюдения за издержками производства и уровнем прибыли каждой дочерней компании. Однако ответственность за получение прибыли возлагается также и на управляющие группы - товарные и региональные, которые осуществляют контроль за всеми компаниями группы. Прибыли, получаемые дочерними фирмами, перераспределяются материнскими компаниями на основе заключенного между ними соглашения, предусматривающего выплату акционерам этих компаний равных дивидендов.

Наличие двух холдинговых компаний, каждая из которых зарегистрирована в своей стране, дает возможность производственным дочерним фирмам сохранить оперативную самостоятельность, иметь совет директоров, отчитывающийся перед акционерами своей страны, и в то же время эффективно использовать различия в национальных законодательствах в разных странах, в частности, по вопросам налогообложения, вывоза капитала и перераспределения прибылей.

В каждой ТНК, где результатом объединения было создание многонациональной по капиталу материнской компании, выступающей организационно-экономическим центром управления, имеются свои специфические особенности в организации управления и контроля.

Дочерние компании практически автономны в решении важнейших вопросов производственной деятельности, в частности, специализации производства, обновления ассортимента продукции, найма рабочей силы. Контроль за их деятельностью осуществляется материнской холдинговой компанией методами финансового воздействия, направленными на получение намечаемых прибылей.

2 Характеристика управления деятельностью ОАО «НЛМК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «НЛМК»

«Новолипецкий металлургический комбинат» один из крупнейших металлургических комбинатов мира, третий по величине производитель стали в России. Компания специализируется на производстве стали и листового проката широкого ассортимента.

Открытое акционерное общество «Новолипецкий металлургический комбинат» зарегистрировано постановлением Главы администрации Левобережного района г. Липецка от 28 января 1993 года № 50 (свидетельство о государственной регистрации № 5 Г от 28 января 1993 года).

ОАО «НЛМК» является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное количество акций, удостоверяющих обязательные права акционеров по отношению к акционерному обществу и общества по отношению к акционерам.

Общество учреждено на неограниченный срок деятельности. ОАО «НЛМК» может быть ликвидировано в соответствии с положениями устава ОАО «НЛМК» или действующего законодательства.

Местоположение. ОАО «НЛМК» расположен в центре европейской части России, в городе Липецке, вблизи крупнейшего железорудного бассейна Европы - Курской магнитной аномалии (КМА), а также в непосредственной близости от основных регионов потребления стали. Комбинат находится в регионе с наиболее развитой в России транспортной сетью и имеет стратегически выгодное местоположение для потребителей.

Юридический адрес ОАО «НЛМК»: Российская Федерация, 398040, г. Липецк, пл. Металлургов, 2.

Уставный капитал общества составляет 5 993 227 000 рублей, он разделен на 5 700 916 обыкновенных акций номинальной стоимостью 1000 рублей и на 292 311 привилегированных акций типа Б номинальной стоимостью 1000 рублей.

Количество акционеров, зарегистрированных в реестре, - 22 347, в том числе 49 юридических лиц. Крупные акционеры, владеющие более 5% голосующих акций общества:

ЗАО «Кредит Свисс Ферст Бостон Секъюритиз», г. Москва;

АКБ «Международная финансовая компания», г. Москва;

ЗАО «Восточная инвестиционная компания», г. Москва;

ООО «Росинтербизнес», г. Москва;

ЗАО «Касмет», г. Москва;

ООО «Агристалл», г. Москва;

ООО «Линчер», г. Москва.

ОАО «НЛМК» – предприятие полного металлургического цикла. В состав производственных мощностей входят: агломерационное производство, коксохимическое производство, доменное производство, сталеплавильное производство, производство горячекатаного и холоднокатаного проката, проката с цинковым и полимерным покрытиями.

Миссия ОАО «НЛМК» заключается в том, чтобы быть основным поставщиком качественной продукции для потребителей и лидером по рентабельности в мировой стальной индустрии.

Основной целью деятельности является получение прибыли. Стратегическими целями ОАО «НЛМК» являются:

Сохранение и укрепление лидирующих позиций по рентабельности среди сталелитейных компаний;

Поддержание и укрепление лидирующих позиций на наших основных рынках, а также дальнейшее развитие спектра продукции с высокой добавленной стоимостью;

Использование основного конкурентного преимущества Компании, заключающегося в низкозатратном производстве стали, путем наращивания и модернизации существующих мощностей;

Поиск возможностей для развития Компании за счет дальнейшей реализации стратегии вертикальной интеграции в сырьевом сегменте и в сегменте высококачественных сталепрокатных активов;

Поддержание и дальнейшее развитие высоких стандартов корпоративного управления, социальной ответственности и охраны окружающей среды.

Производство ОАО «НЛМК» направлено на удовлетворение спроса в различных сферах потребления черных металлов. Этим определяется широкий спектр сортамента продукции, производимой НЛМК. Основную ставку Новолипецкий комбинат делает на повышение качества продукции, улучшение потребительских свойств и расширение ассортимента выпускаемой продукции.

В настоящее время продукция, выпускаемая Новолипецким комбинатом, включает: передельный чугун, слябы, горячекатаный и холоднокатаный прокат, оцинкованный прокат и сталь с полимерными покрытиями, прокат для эмалирования, электротехнические стали и прочую продукцию. Листовой прокат изготавливается из низкоуглеродистых, углеродистых и низколегированных марок сталей различного химического состава, групп прочности и категорий штампуемости.

Производство металлопродукции осуществляется в соответствии с основными отечественными и зарубежными национальными стандартами: ASTM, EN, DIN, JIS, BS, API, SAE. Доля продукции, производимой по зарубежным стандартам, превышает 70%.

Качество продукции НЛМК подтверждено сертификатами российских и зарубежных сертификационных организаций.

Основными видами деятельности Компании является:

производство и реализация продукции черной металлургии;

внутренняя и внешняя торговля;

утилизация, складирование, перемещение, размещение, захоронение, уничтожение промышленных и иных отходов;

производственное, жилищное и коммунальное строительство;

производство строительных материалов, конструкций и изделий и мн. другое.

В настоящее время НЛМК – высокоэффективная компания со сбалансированной стратегией развития.

Помимо расширения собственной производственной базы стратегия Компании предусматривает укрепление позиций на ключевых рынках сбыта путем приобретения на них высококачественных прокатных мощностей.

Группа НЛМК выпускает широкий спектр высококачественной продукции. Материнская компания Группы, являясь предприятием с полным металлургическим циклом, производит чугун, слябы, горячекатаный и холоднокатаный прокат в листах и рулонах, оцинкованный прокат и сталь с полимерными покрытиями, а также электротехнический прокат.

2.2 Структура управления ОАО «НЛМК»

Основополагающие принципы и процедуры корпоративного управления сформулированы в Кодексе корпоративного управления ОАО «НЛМК». Кодекс соответствует основным принципам, рекомендованным Организацией Экономического Сотрудничества и Развития (Принципы Корпоративного Управления, 1999 год), и положениям Кодекса Корпоративного поведения, одобренного российскими регулирующими органами.

В соответствии с Кодексом корпоративного управления основными принципами в данной области являются:

1. Стремление реализовывать эффективные и прозрачные механизмы обеспечения прав и интересов акционеров;

2. Равное отношение ко всем акционерам;

3. Стремление обеспечить реализацию прав акционеров на участие в управлении Компанией;

4. Соблюдение прав третьих лиц;

5. Приверженность единой корпоративной политике в отношении дочерних и зависимых компаний и иных юридических лиц, участником, учредителем или членом которых является НЛМК;

6. Политика информационной открытости и прозрачности;

7. Политики соблюдения деловой этики при ведении бизнеса;

8. Обеспечение соблюдения норм действующего законодательства и международных стандартов корпоративного управления.

Сознавая важность корпоративного управления как фактора инвестиционной привлекательности Компании, ОАО «НЛМК» постоянно совершенствует систему корпоративного управления, чтобы соответствовать лучшим мировым практикам.

Производственная и управленческая структура ОАО «НЛМК» очень обширна (рисунок 2).

Рисунок 2 - Структура управления ОАО «НЛМК»

Высшим органом управления ОАО «НЛМК» является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью и определение стратегии развития Компании на долгосрочную перспективу осуществляет Совет директоров. Исполнительные органы – Президент (Председатель Правления) и Правление, осуществляют оперативное управление текущей деятельностью.

Независимый Аудитор и Ревизионная комиссия осуществляют контроль финансово-хозяйственной деятельности Компании. Аудит финансовой отчетности в обязательном порядке проводится в соответствии с требованиями российского законодательства и общепринятыми в США стандартами аудита.

Наряду с Кодексом корпоративного управления и Уставом, в Компании действуют корпоративные документы, регламентирующие деятельность органов управления и контроля: Регламент проведения Общего собрания акционеров, Положение о Совете директоров, Положение о Правлении и Положение о Ревизионной комиссии.

Основные цеха ОАО «НЛМК»: доменный цех 1 (ДЦ-1); доменный цех 2 (ДЦ-2); кислородно-конверторный цех 1 (ККЦ-1); кислородно-конверторный цех 2 (ККЦ-2); аглопроизводство (АГП); коксо-химическое производство (КХП); азотно-туковое производство (АТП); листопрокатный цех 1 (ЛПЦ-1); листопрокатный цех 2 (ЛПЦ-2); листопрокатный цех 3 (ЛПЦ-3); листопрокатное производство (ЛПП); листопрокатный цех 5 (ЛПЦ-5); электросталеплавильный цех (ЭСПЦ); ферросплавный цех (ФСЦ); сталелитейный цех (СЛЦ); КИПиА (контрольно - измерительные приборы и автоматика) и другие.

2.3 Структура группы компании ОАО НЛМК»

ОАО «Стойленский ГОК». Поставщик железорудного сырья находится в 350 км от ОАО «НЛМК», в районе месторождений Курской Магнитной Аномалии (КМА). Близкое расположение источника железорудного сырья позволяет минимизировать затраты на доставку железорудной продукции на основную производственную площадку.

ОАО «Алтай-кокс». Производитель кокса расположен вблизи источников угольного сырья (Кузнецкий угольный бассейн), в Алтайском крае.

«Жерновское-1». Месторождение коксующегося угля расположено в 70 км от компании Алтай-кокс.

ООО «ВИЗ-Сталь». Сталепрокатная компания и основные производственные мощности приобретенной в конце 2007 года группы компаний Макси-Групп расположены Уральском регионе России. ООО «ВИЗ-Сталь» - ведущий производитель холоднокатаной электротехнической стали и крупнейший производитель трансформаторной стали в России. Доля ВИЗ-Стали в мировом производстве трансформаторной стали составляет около 11%. Более 80% продукции отгружается на экспорт

Открытое акционерное общество «Студеновская акционерная горнодобывающая компания» (ОАО «Стагдок») - предприятие горнодобывающей отрасли. В настоящее время компания разрабатывает Ситовский участок Сокольско-ситовского месторождения флюсовых известняков. Длина карьера - 1,5 км, ширина - 0,5 км, средняя глубина 46 м. По итогам 2007 года доля ОАО «Стагдок» в общем объеме добываемого в России известняка составила около 24%, что позволило предприятию занять 2-е место в отрасли. Основными видами выпускаемой продукции являются флюсовый и технологический известняк мелкой, средней и крупной фракций.

ОАО «Доломит». Лидер среди российских производителей металлургических доломитов и единственный производитель данного вида продукции в Центрально-Черноземном регионе. Компания ведет разработку Данковского месторождения доломитов (Липецкая область) с 1932 года. Номенклатура выпускаемой предприятием продукции включает флюсовый и конвертерный доломит, доломитовую муку, строительный щебень и щебень для дорожных работ. Расположение предприятия вблизи развитой транспортной инфраструктуры делает его стратегически выгодным для потребителей продукции.

ООО «Независимая транспортная компания». Обеспечивает своевременную поставку сырья для металлургического производства и доставку готовой продукции потребителям как на территории России, так и за ее пределами.

DanSteel A/S. Компания DanSteel расположена в Дании. Оснащена самым современным оборудованием, ее объём производства составляет более полумиллиона тонн горячекатаного толстолистового проката в год. Данное приобретение (в 2005 году) стало важным шагом по укреплению позиций НЛМК на мировом рынке металлопродукции. В настоящее время на предприятии производится более 0,5 млн. тонн толстолистового проката в год. Основные производственные активы компании включают листопрокатное производство, участок отгрузки и собственный морской порт для приема слябов и отгрузки готовой продукции. Продукция компании отгружается потребителям в Германии, Дании, Швеции, Великобритании, Норвегии, Франции и др. DanSteel A/S является одним из значительных игроков на рынке стального листа для судостроения. Так, в частности, 25% потребностей северогерманского рынка судостроительного листа покрывается за счет поставок с DanSteel A/S. DanSteel A/S постоянно укрепляет свои основные конкурентные преимущества за счет:

снижения сроков производства заказа и отгрузки товара потребителям за счет внедрения новой системы планирования и управления производством, оптимизации внутренней логистики и обновления транспортного парка предприятия;

увеличения производства листа со специальными требованиями и испытаниями, листа для сосудов, работающих под давлением;

расширения сортамента продукции за счет освоения марок стали повышенной прочности, производства крупногабаритных листов общим весом до 20 тонн, производства изделий из листового проката с высокой добавленной стоимостью (сегменты для ветроэнергетики, заготовки под крупногабаритные изделия машиностроения) и увеличения доли термообработанного проката в общем объеме производства с 50 до 60%.

С конца 2006 года НЛМК владеет 50% долей в Steel Invest & Finance – совместном предприятии с Duferco Group, зарегистрированном в Люксембурге.

Производственная группа.

Carsid S.A. – производитель слябов, которые потребляются компаниями Группы.

Duferco Clabecq S.A. – производитель листа средней толщины и толстого листа.

Duferco La Louviиre S.A. – производитель горячекатаного, травленого, холоднокатаного проката, а также катанки.

Duferco Coating S.A., в состав которого входят два производственных актива: Beautor, производитель электрооцинкованного листа, используемого в автомобильной промышленности; Sorral S.A., производитель оцинкованных рулонов и листов и проката с покрытиями для строительной и автомобильной промышленности.

Duferco Farrell Corporation – производитель горячего проката, травленых, а также холоднокатаных рулонов и листов.

Sharon Coating LLC – производитель оцинкованного проката. Sharon Coating вошел в состав SIF в июне 2007 года. Мощности компании, включающие 3 агрегата непрерывного горячего оцинкования общей мощностью 1,2 млн. тонн в год, располагаются на единой производственной площадке в штате Пенсильвания.

Verona Steel S.p.a. – производитель толстого листа и слитков.

Дистрибьюторская группа.

Duferco Transformation Europe S.A., Франция. В состав DTE group входят 9 сервисных центров, расположенных во Франции, Бельгии и Чехии. Компании, входящие в DTE Group, осуществляют предпродажную обработку, а также занимаются дистрибуцией продукции.

Steel Invest Trading S.A. (SIT), Швейцария – трейдинговая компания, которая продает компаниям SIF сырье, расходные материалы и полуфабрикаты и осуществляет реализацию готовой продукции этих компаний.

Компании Группы SIF производят продукцию, используемую в автомобилестроении, строительстве и промышленном производстве. Основными рынками сбыта являются страны ЕС. В 2007 году предприятиями SIF было произведено 2,1 млн. тонн стали, 4,8 млн. тонн готовой продукции.

Создание совместного предприятия соответствовало стратегии развития НЛМК, предусматривающей расширение присутствия на стратегически важном европейском рынке сбыта, а также увеличение продаж продукции с более высокой добавленной стоимостью. В 2007 году на предприятия SIF было поставлено 329 тыс. тонн слябов. В перспективе НЛМК планирует расширить свое взаимодействие с предприятиями SIF и увеличить поставки слябов к 2012 году до 3 600 тыс. тонн. Кроме этого, в 2007 году Группа НЛМК реализовала на предприятия SIF (Carsid, Steel Invest Trading) 147 тыс. тонн кокса.

2010 год оказался очередным благоприятным годом для мировых производителей стали, несмотря на то, что он характеризовался некоторым

замедлением темпов роста видимого потребления металлопродукции (6,8% против 8,8% в 2009 году).

НЛМК принимает активное участие в интеграции с зарубежными компаниями. Так, в 2007 году НЛМК и китайская компания Tebian Electric Apparatus Stock Co., Ltd, (TBEA) запустили проект по организации совместного российско-китайского центра по переработке и продаже электротехнической стали, в результате чего НЛМК получил возможность укрепить свои позиции на самом крупном и стратегически важном рынке, потребляющем около 30% мирового производства трансформаторной стали, а ТВЕА - стабильный канал поставок основного сырья для производства трансформаторов.

В дальнейшем, ОАО «НЛМК» будет укреплять свои позиции на мировом рынке, как поставщик качественной металлопродукции, соответствующей требованиям наших покупателей.

3 Организация управления в американских, западноевропейских и японских фирмах

Структура управления крупными промышленными фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемой продукции; расширением в результате интернационализации территориальной разобщенности производства. С другой стороны, она носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказываются преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность фирм; связь фирм с военно-промышленным комплексом и др. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности организационной структуры как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому, хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся в конкретных условиях.

В наибольшей степени особенности структуры управления современными ТНК определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. Это, в частности, находит выражение в характере взаимоотношений между производственными отделениями современной фирмы и обусловливает место и роль производственных отделений в организационной структуре фирмы.

В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие с американскими фирмами черты в применении принципов децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов концентрации и централизации производства под влиянием научно-технической революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде всего отмечается рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.

Рост масштабов хозяйственной деятельности обусловил произведенную большинством западноевропейских компаний реорганизацию управления и использование американского опыта в формировании организационной структуры управления. Большое значение имеет отход как западноевропейских, так и японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высоко диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения или группы отделений по различным видам диверсифицированной продукции и сферам деятельности.

Однако наряду с многими общими чертами американские, западноевропейские и японские ТНК имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают прежде всего из исторических условий развития определенных типов компаний в разных странах. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в таких компаниях, как, например, «Дженерал моторе», «Крайслер», «Форд мотор», промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят. В особенности это касается вопросов снятия с производства старой продукции и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудования и др. Производственное отделение в таких компаниях распределяет заказы между предприятиями, осуществляет материально-техническое снабжение, следит за выполнением планов выпуска продукции, контролирует выполнение таких функций заводов, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами и др.

В компаниях западноевропейских стран и в Японии производственные отделения играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности. Последнее означает, что они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в сводный баланс фирмы. В функции производственного отделения входит контроль и координация деятельности закрепленных за ним дочерних компаний обычно по следующим важнейшим направлениям: научные исследования, производство, сбыт, финансы.

Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими производственный характер, западноевропейские концерны (в особенности германские, французские, шведские) обычно именуются «промышленными группами» или просто «группами» независимо от того, возглавляются они оперативно-производственными компаниями или холдинговыми.

Наличие в составе большинства германских концернов большого числа юридически независимых дочерних компаний, обладающих высокой степенью оперативной самостоятельности, территориально разобщенных и в то же время узкоспециализированных на выпуске закрепленной за ними продукции, требует координации их деятельности через функции централизованного управления, обеспечивающие единое и комплексное руководство деятельностью дочерних компаний и подчинение их единой цели, поставленной высшей администрацией.

Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний отличается большим разнообразием и практически каждая компания имеет свои отличительные особенности.

В 80-е годы в американском менеджменте наметились существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений. На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи в значительной степени опираются на разработку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разрабатываемых в рамках международных экономических организаций и одобренных национальными органами. Эти и другие меры торгово-политического характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной политики многих американских компаний.

Характерной чертой предпринимательской деятельности американских компаний в современных условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур как результат усиления процесса поглощений и слияний.

В качестве целей таких реорганизаций выдвигаются следующие:

дальнейшая диверсификация производства путем поглощения фирмы, накопившей значительный научно-технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу;

стремление повысить эффективность научно-технического комплекса посредством интеграции специализированных фирм, способных оптимизировать структуру материнской компании;

изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышения гибкости в оперативной деятельности фирмы.

Процесс слияний и поглощений требовал перестройки организационных структур управления. В первой половине 80-х годов изменение структуры управления произвели 56% американских компаний из числа 500 промышленных гигантов.

Следует заметить также, что американский стиль управления существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании. В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК -это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100%-ым участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании.

Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;

соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;

использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;

постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности; контроля за ходом производственного процесса.

Японские ТНК наибольшее внимание концентрируют на функционировании материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как целого. Решения о назначении управляющих на высшие посты, определение ассортимента продукции, объемов капиталовложений и производства, о разработке новых изделий принимаются высшим руководством материнских компаний или совместно с высшим руководством филиала. Материнская компания и ее высшее руководство стало также более целенаправленно ориентироваться на перспективы развития, смелее выдвигать и принимать стратегические решения, которые реализуются способом "сверху вниз". Одновременно происходит расширение использования экономических методов во внутрифирменном управлении при одновременном усилении централизованных начал. Так, материнская компания обычно берет на себя определение уровня цен на детали, части, компоненты, экспортируемые на свои дочерние заграничные предприятия, обеспечивает себе более высокий уровень прибыли. Материнская компания осуществляет строгий контроль за передачей новейшей технологии своим зарубежным филиалам из-за боязни утечки секретов через местных партнеров. Согласно законодательству, японские ТНК теперь обязаны публиковать консолидированные финансовые отчеты, что позволит глубже и лучше понять экономический механизм японского менеджмента.

Примечательно, что японцы переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующиеся в Японии. Так, находящиеся в Японии дочерние компании американских корпораций «ИБМ», «Ксерокс» используют японский стиль и опыт управления, контроль качества продукции. Это обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют английским языком, знают, как использовать японский стиль управления, и отличаются высокой компетентностью. Японцы, управляющие филиалами, переносят туда технологический опыт из американской материнской компании. Они регулярно командируются в материнскую компанию для прохождения переподготовки. В особенности это касается высших управляющих, которые в большинстве случаев - японцы. Численность американских представителей в советах директоров незначительна, что обусловлено трудностями освоения японских методов управления и овладения японским языком. Для многих стран именно японская, а не американская система организации управления стала эталоном. Японских рабочих отличает высокий уровень образования, технологический опыт и стабильность! Япония создает уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все другие страны.

Заключение

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа).

Преобладание тех или иных видов хозяйственных отношений внутри ТНК зависит прежде всего от характера ее деятельности как единого целого, от масштабов и сложности производства, а также от территориальной рассредоточенности отдельных подразделений.

НЛМК - один из лидирующих мировых производителей стали, входящий в число крупнейших металлургических компаний России. Основные производственные мощности расположены в России, США и ЕС.

Компании Группы НЛМК специализируются на производстве листового и сортового стального проката. Группа НЛМК в 2010 году осуществляла поставки своей продукции в более чем 70 стран мира, при этом около 63% металлопродукции было реализовано на экспорт. Доля НЛМК на мировом рынке слябов составляет более 11%, трансформаторного проката – более 16%.

НЛМК представляет собой вертикально-интегрированную группу, контролирующую весь производственно-сбытовой процесс – от добычи сырья до доставки готовой продукции конечным потребителям. Оптимальная структура Группы, диверсификация деятельности, грамотная сбытовая политика, а также высокая технологическая оснащенность позволяет минимизировать влияние негативных тенденций на рынках сбыта и достигать высокой финансовой эффективности.

Группа НЛМК включает как российские, так и зарубежные активы. Материнская компания Группы находится в г. Липецке, расположенном в центре европейской части России в 450 км от г. Москвы.

Список использованных источников

1. Акбердин Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. / Р.З. Акбердин, А.Я.Кибанов - М.: 2008. – 346с.

2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. / В.И.Бовыкин – М.: Экономика, 2010. – 368 с.

3. Валуев С.А. Организационный менеджмент. / С.А.Валуев, А.В,Игнатьев - М: Владон, 2010. – 456с.

4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. / О.С.Виханский, А.И.Наумов – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2006. – 528 с.

5. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие. / О.С. Виханский, А.И.Наумов - М.: МГУ, 2006. – 366с.

6. Герчикова Т.Т. Менеджмент. / Т.Т.Герчикова - СПб.: Питер,2010. – 512с.

7. Горева И.Т.Менеджмент. / И.Т.Горева - М.: Юнити,2009. – 398с.

8. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях / Е.Комаров // Управление персоналом.- 2008.- № 5. - С. 63-66.

9. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. / Э.М.Коротков – М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2006. – 896 с.

10. Магура М.И. Формирование привереженности работников своей компании / М.И.Магура // Управление персоналом. – 2005. - №5. – с. 71-74

11. Максимцев М. М. Менеджмент: учебник для вузов / Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 343 с.

12. Менеджмент организации: учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 432 с.

13. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур / М.Райсс // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №5 – С.34-36

управления производством, ... деятельности предприятия на примере ОАО « ... На сегодняшний день предприятие представляет собой крупный ... промышленной структуры с участием ОАО «ММК»; Приобретение предприятий ... 7) Официальный сайт НЛМК – www.nlmk. ...

Анализ финансовой устойчивости предприятия тяжелой промышленности на примере ОАО СМК

Реферат >> Финансы

... на тему: «ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ТЯЖЕЛОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ (на примере оАо ... крупнейших металлургических компаний мира - Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК ... системой ... 4) управление сбыта; 5) управление материально-технического...

Стратегический менеджмент на примере ОАО АВТОВАЗ

Реферат >> Менеджмент

... на этом неплохо зарабатывали. К примеру , ... - крупнейшее автомобилестроительное предприятие страны, ... промышленных предприятий . Рост цен на ... ОАО «АВТОВАЗ» проводит постоянную работу по совершенствованию структуры поставщиков, системы качества, управления ...

Учет и анализ готовой продукции на предприятии

Реферат >> Бухгалтерский учет и аудит

Задачей промышленных предприятий является... ОАО «НЛМК» 2.1.Краткая характеристика и технико-экономические показатели предприятия Новолипецкий металлургический комбинат, один из крупнейших ... (на примере данных... недостатки в системе управления и материального...