Что можно и нельзя делегировать. Что можно, а что нельзя делегировать Что не подлежит делегированию

Эффективная работа менеджера невозможна без грамотного делегирования и является важнейшей функцией управления любого руководителя, который часто расплачивается за отказ делегировать полномочия не только тем, что стратегические вопросы остаются без внимания, бизнес не получает возможного развития, упускаются выгодные возможности, но и собственным свободным временем. Являясь ключевой компетенцией для топ-менеджера сегодня, делегирование — одна из самых сложных компетенций руководителя. Данная сложность связана с тем, что процесс делегирования задачи носит комплексный характер, то есть это целая система действий.

Умение делегировать не относится к так называемым врожденным способностям руководителя. Делегирование — это компетенция, которая возникает из требований практики, формируется и шлифуется в процессе деятельности. Чтобы эффективно делегировать, нужно уметь принимать решения, четко формулировать задачу, вступать в эмоциональный контакт с подчиненным, мотивировать его на выполнение работ, контролировать ход выполнения задания. По данным психологии управления, при оценке качеств руководителя основную роль играют не особенности его характера, и даже не профессиональная квалификация, а как работают его подчиненные. Если качество работы рядовых сотрудников постоянно улучшается и в коллективе положительный морально-психологический климат, значит, во главе коллектива стоит настоящий руководитель. Хороший начальник не тот, кто может все делать, а тот, кто управляет так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Классификация задач

Для начала финансовому директору необходимо определить те задачи, которые он может делегировать подчиненным. Прежде всего они во многом зависят от структуры финансового отдела и задач, стоящих перед компанией, набора функций финдиректора. Для принятия решения о том, какого рода задачи целесообразно делегировать подчиненным, предпочтительно выделить их три основные категории: задачи, которые необходимо делегировать, можно делегировать и нельзя делегировать.

Необходимо делегировать: простые задачи технического, вспомогательного характера, рутинную, простую и однотипную работу, подготовительную работу, узкоспециализированные экспертные задачи, в которых сотрудник разбирается значительно лучше, а также любые несрочные задачи, которые сотрудник может качественно выполнить сам.

Финансовому директору необходимо делегировать, например, такие задачи:

  • сбор данных в операционной системе. На их основе финдиректор будет определять дальнейшие действия либо принимать определенные решения;
  • подготовку и рассылку стандартных отчетов для других отделов компании. При этом подчиненный должен отправлять финансовому директору копию данных отчетов для того, чтобы тот мог выборочно проконтролировать правильность и полноту предоставляемых отчетов;
  • описание отдельными сотрудниками алгоритмов выполнения основных задач, входящих в круг их обязанностей, с целью обеспечения принципа взаимозаменяемости в случае болезни или отсутствия одного из сотрудников финотдела. Данные алгоритмы позволяют избежать рисков приостановления работы на отдельных участках в финансовом отделе в случае отсутствия того или иного сотрудника.

Можно делегировать: представительские функции в некоторых ситуациях, частные задачи, требующие уникальных качеств (квалификации, опыта) сотрудника, обучающие задачи, требующие приемлемых затрат на обучение и инструктаж сотрудника, а также комплексные задачи, имеющие невысокую степень риска. Например:

  • бюджетирование определенной части административных расходов (затраты на отопление, электроэнергию и проч.) комплексного бюджета компании;
  • проведение сравнительного анализа отдельных статей расходов (затраты на ремонт, персонал, сбыт и проч.) между отдельными филиалами компании и презентация результатов финансовому директору;
  • сбор информации среди банков относительно возможностей финансирования компании. Основные критерии, по которым собирается информация и принимается последующее решение, задаются финансовым директором. Критериями могут быть процент по кредиту, сумма кредита, срок кредитования, административные расходы по оформлению кредита.

Нельзя делегировать: стратегические функции руководителя по определению целей, задач, стратегии; масштабные финансовые вопросы; управленческие решения по результатам контроля (поощрение и наказание); вопросы кадрового перемещения и задачи особой важности, срочности, высокой степени риска.

  1. План развития основных показателей деятельности компании (оборот, затраты на персонал, расходы по сбыту, прибыль компании) в средне- и долгосрочной перспективе.
  2. Определение основных направлений дальнейшего развития финансового отдела: определение сфер финансовой деятельности, требующих особого контроля (например, ликвидность, сокращение дебиторской задолженности, оптимизация затратной части).
  3. Разработка комплексной программы (системы показателей) мотивации персонала в финансовом отделе, направленной на повышение эффективности работы.

Процесс делегирования

  • После того как круг задач для делегирования определен, можно переходить непосредственно к процессу делегирования. Этот процесс может быть разбит на отдельные шаги, правильное выполнение которых гарантирует его эффективность. Правильное выполнение шагов, в свою очередь, напрямую зависит от степени сформированности компетенций, которые проявляет руководитель на каждом из этапов данного процесса. Понятие «компетенция» включает комплекс способностей, качеств, навыков и знаний человека, позволяющих эффективно выполнять ту или иную задачу.
  • Итак, на подготовительном этапе (до передачи задачи) руководителю нужно проанализировать цели выполнения работы, сделать правильный выбор исполнителя и составить предварительный подбор аргументации для мотивации сотрудника.
  • На этапе формулировки цели хорошо работают SMART-критерии (конкретная, измеримая, согласованная, привязана к конкретному сроку цель). Формулировка в соответствии с такими критериями облегчит передачу задачи на следующем шаге делегирования при непосредственном контакте с подчиненным.
  • При выборе подчиненного для делегирования задачи очень важно правильно провести оценку исполнителей на основании определенных критериев. Такими критериями могут служить компетенции, которые объективно определяют степень готовности сотрудника брать на себя те или иные задачи, показывают, что он может справиться с ними, то есть обладает необходимыми знаниями, умениями, способностями, опытом, а также мотивацией для выполнения задания. Часто препятствием для делегирования руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации подчиненных. Здесь руководителю необходимо понимать, что подчиненный никогда не научится выполнять работу, не получая возможности работать. Таким образом, руководитель будет ходить по замкнутому кругу, и ему всегда некому будет делегировать задачу. Можно ввести такой критерий, как соответствие компетентности подчиненного уровню сложности задачи. Если вы выберите подчиненного, чей уровень компетентности является достаточным, то он сделает все быстро и с высоким результатом. При этом затраченное вами время будет минимально. Когда компетентность подчиненного ниже уровня сложности задачи, тогда вашей целью может быть не столько быстрота и результативность выполнения, но и обучение сотрудника, повышение его профессионального уров ня. Хотя затраты времени на управление подчиненным в процессе решения задачи будут высокими, по сути, эти затраты являются инвестициями времени в свое будущее.
  • При выборе подчиненного для делегирования задачи важно оценить не только профессиональный уровень и его мотивацию, но и такие компетенции, как обучаемость, поиск информации и ориентация на достижение.

Переговоры с подчиненными

Предварительный подбор аргументов для мотивации подчиненного сближает процесс делегирования с мотивацией сотрудников. Для успешного выполнения данного аспекта руководитель должен хорошо разбираться в факторах, являющихся мотивирующими для каждого из них. Любую задачу можно преподнести по-разному, всякий раз фокусируя внимание на тех сторонах, которые имеют значение для данного сотрудника. Например, для сотрудников, мотивированных на денежное вознаграждение, важно подчеркнуть финансовые возможности, которые могут появиться при успешном выполнении задания. Другими мотивирующими факторами могут быть интересная задача, достижение результата, отношения с коллегами и т. д. Для определения мотивирующих факторов необходимо проводить беседы с подчиненными, также можно использовать специальные виды тестов.

  • Итак, для успешного делегирования задачи очень важно знать карту мотиваторов подчиненных (особенно ключевых сотрудников) и хорошо представлять особенности постановки задачи с точки зрения различных мотиваторов.
  • Передача задачи подчиненному является презентацией и переговорами одновременно. На этом этапе сначала необходимо создать у подчиненного внутреннюю мотивацию. Здесь важно обозначить, каким образом выполнение связано с результатами деятельности отдела, и назвать причины, по которым задача делегируется именно ему. Мотивирующей аргументацией в данном случае будет признание профессионализма сотрудника. На этом этапе используется информация о мотивирующих факторах, собранная на предыдущем этапе.
  • При непосредственной постановке задачи важно умение руководителя четко и ясно донести суть задания до подчиненного, что будет являться гарантией того, что ваше понимание задачи и понимание подчиненного будут совпадать. На данном этапе вы передаете задачу подчиненному согласно заранее сформулированным SMART-критериям.
  • После передачи задачи начинается ее непосредственное исполнение. Основная цель руководителя — обеспечить поддержку исполнения, продумав подходящую для сотрудника и задачи систему контроля. Контроль исполнения является одной из важнейших функций руководителя и логическим завершением процесса делегирования задачи.
  • Контроль исполнения включает в себя мониторинг и принятие мер по результатам мониторинга. Мониторинг — это способ получения информации о ходе выполнения работ. При выборе типа мониторинга нужно учитывать опыт подчиненного, его квалификацию, внутреннюю мотивацию, а также тип задачи и ее сложность. В зависимости от этих факторов вы можете осуществлять текущий мониторинг, назначив точки контроля в равные периоды времени (удобен для работ процессного характера, например для бухгалтеров), либо текущий поэтапный мониторинг, эффективный для работ проектного характера (например IT-специалистов).
  • Последний шаг процесса делегирования задачи — принятие мер по результатам мониторинга. Если руководитель не принимает меры и не предоставляет подчиненному обратной связи по результатам, он не выполняет функцию контроля в полном объеме. Как правило, после мониторинга вы принимаете решение продолжить выполнение работы без изменений, ввести изменение в ход работ, пересмотреть задачу либо передать ее другому исполнителю. Какое бы решение вы не выбрали, вам нужно донести его подчиненному таким образом, чтобы его мотивация не снизилась. При этом важно понимать, что люди нуждаются в вашей обратной связи, даже нейтральной, так как для многих сотрудников неведение — сильнейший демотиватор.
  • Позитивную обратную связь можно рассматривать как один из самых эффективных инструментов мотивации. Поощрение и одобрение не требуют материальных затрат, но заметно повышают внутреннюю мотивацию и лояльность сотрудников. Что касается негативной обратной связи или критической беседы, ее целесообразно строить по методу гамбургера (позитив, критическое замечание, позитив).
  • В критической беседе важен момент установления контакта, при котором можно высказать поощрение, говоря о реальных успехах сотрудника. Центральную часть на данном этапе занимает критическая оценка действий подчиненного. В любом случае нужно по возможности снять так называемый эмоциональный фон и использовать только четкие и однозначные высказывания.
    Ольга Штиль , старший консультант по рекрутингу банковского и финансового сектора рекрутинговой компании "Брейн Сорс Интернешнл".

Делегирование - передача полномочий, поручений подчиненным или коллегам. При этом сам процесс состоит не просто в трансляции дел, но и в контроле за их должным исполнением. Далеко не каждый умеет грамотно делегировать дела, которые может выполнить кто-то другой: не хватает уверенности в себе, мешает ложная скромность, сковывает боязнь отказа со стороны того, к кому может быть обращена просьба, нет доверия. Чтобы научиться смело передавать дела другим, занимаясь в это время более продуктивными вопросами, важно знать несколько психологических секретов.

Ложные мифы о нецелесообразности делегирования

Миф № 1 . Хочешь сделать хорошо - делай сам . Подобными стереотипами заражены многие руководители-перфекционисты, которые твердо уверены в том, что лучше и быстрее их никто в компании ничего не сделает. Подобные ошибки чреваты потерей доверия со стороны коллектива, медленным развитием компании и превращением сотрудников в безиниациативный «офисный планктон».

Миф № 2. Ценность сотрудника тем выше, чем больше он работает . Задержки на службе после окончания рабочего дня, работа на дом, по выходным - показатели неграмотного тайм-менеджмента в компании, неумной расстановки кадров. Профессионализм сотрудника состоит не только из составляющих качественно выполненной работы, но и умения грамотно распланировать свой день, чтобы не скатиться к авралам и ненормированному графику. Каждый работник должен хорошо отдохнуть в свободное от основной работы время, чтобы всегда быть в отличной физической форме. Иначе синдром эмоционального выгорания не заставит себя ждать. Важно избегать распространенной практики под названием «Кто везёт - на том и едут».

Миф № 3 . Некому поручить важные дела . Опасная точка зрения, чреватая переоценкой собственных сил. Всегда в коллективе найдется человек, которому можно поручить часть большого дела, который со временем легко сможет заменить руководителя на переговорах или других важных мероприятиях. При этом у босса останется время для разработки стратегий и тактик продвижения компании на рынке.

Миф № 4. Выучу - сместят . Страх такого руководителя часто бывает оправдан, однако это говорит лишь о его неуверенности в себе, в своем профессионализме. Этот страх мешает самому руководителю подниматься по карьерной лестнице. Вопрос доверия подчиненным, правильного выстраивания коммуникаций с ними - вопрос нравственного роста начальника-управленца.


Что такое делегирование полномочий

Делегировать какие-то дела - не просто дать команду к их выполнению, либо подписать приказ, переложить ответственность за исполнение на другого. Важно установить сроки реализации задачи, предоставить все необходимые для этого материалы, ресурсы и проконтролировать исполнение задания. Цель делегирования - создание эффективного рабочего процесса, в результате которого все сотрудники работают как единый механизм, а возложенные на них задачи выполняются качественно и быстро.

Разделение труда было придумано умным человеком на заре индустриализации общества, так эффективность работы выросла в разы, появилась возможность быстрого развития компаний. Взаимозаменяемость должна быть в любом коллективе, иначе при форс-мажорных обстоятельствах, либо плановом отпуске ответственного сотрудника работа в компании будет парализована.

Научиться делегировать полномочия - значит взять на себя ответственность за любой результат труда своих сотрудников, быть готовым к тому, что вначале у них может и не получиться выполнить работу так же качественно, как специалисту. Однако опыт приходит с практикой.

Знают ли подчиненные текущие задачи компании и ее сферу деятельности так же хорошо, как руководитель, чтобы суметь заменить его в случае длительной командировки, болезни или отпуска? Расходует ли он часть своего рабочего времени на рутинную работу, которую легко могут выполнить подчиненные? Есть ли такой человек в компании, который быстро может мобилизоваться в случае необходимости и взять на себя часть работы? Хватает ли времени руководителю на серьезную общественную работу?

От ответов на все эти вопросы зависит будущее компании, ее завтра: либо расцвет, либо закат. Выстроенный тайм-менеджмент - часть бизнес-процессов, одна из главных составляющих процветания компания, и умное делегирование занимает здесь важнейшее место.


Учимся делегировать полномочия

Самым первым шагом перед тем, как руководитель решится делегировать часть задач, будет выстраивание доверия с подчиненными. Для этого можно сначала поручить какую-то незначительную работу, несвойственную данному сотруднику, и проверить ее выполнение. Перед этим необходимо предельно точно сформулировать цели делегирования , обговорить необходимые ресурсы и установить реальные, четкие сроки выполнения. Так родители дают возможность своим детям взрослеть: шаг за шагом, они доверяют им какую-то новую для них работу по дому, по уходу за животными.

Следующим шагом станет выбор исполнителя . От того, насколько точно будет выбран сотрудник, зависит успех порученного дела. Мудрый руководитель наверняка знает, кто из коллектива проявляет инициативу и готов к карьерному росту. Другим критерием отбора исполнителя является загруженность делами всех сотрудников: нельзя поручать важное или срочное дело тем, у кого и так хватает ежедневной работы.

После того как сотрудник наделен определенными правами для выполнения поручения или работы, необходимо дать ему возможность высказать все свои домыслы, опасения, сомнения, уточнения по поводу этого вопроса. Так выращивается климат доверия в коллективе, формируется команда.

Кидать новичков «на амбразуру», проверяя их на профессионализм, тестируя их внутренние резервы, недальновидно: любому человеку нужно время на адаптацию в новых условиях работы. Чтобы избежать упреков в выращивании «любимчиков», лучше делегировать части работы разным подчиненным, устанавливая им сроки и оказывая необходимую помощь. Если в коллективе нет тех сотрудников, которые смогли бы выполнить задание, необходимо искать специалистов по условиях аутсорсинга, обращаться к партнерам по бизнесу.

Пример из моей практики . Необходимость в обучении нового персонала при формировании отдела продаж назрела в компании, оказывающей услуги сайтостроения, давно. Персонал был набран, однако работа шла ни шатко ни валко. Заместителю директора по маркетингу генеральным директором была поставлена задача выдать новичкам продуктовый тренинг и обучить техникам продаж. Поскольку зам. директора не имела навыков в проведении тренингов и обучении персонала, два месяца учебы закончились полным провалом: компания медленно «шла ко дну», продажи были слабыми, нерегулярными, аренда офиса, зарплата сотрудников и налоги съедали всю полученную прибыль.

Директор делегировал полномочия по обучению персонала профессиональному бизнес-тренеру по договору возмездного оказания услуг. В течение трех месяцев коллектив обучался переговорным практикам, этапам и секретам продаж, досконально изучал сложный продукт. С тех пор прошел год. Сегодня это ведущая компания на местном рынке по строительству сайтов и их продвижению в сети интернет. Каждый должен заниматься своим делом.

Помощь независимых консультантов может быть целесообразна, когда в компании нет специалиста узкого профиля, когда нужна объективная оценка деятельности, когда происходит долгосрочное планирование, когда экономится время, деньги и другие ресурсы для выполнения более важного задания.

Как только сотрудник или независимый эксперт будет выбран, необходимо очень четко поставить ему задачу, оговорив границы полномочий и доверий, времени и оплаты труда, виды и сроки контроля, критерии конкретного результата, по которым можно оценить достигнутую цель. Все договоренности должны быть непременно записаны: устное слово имеет тенденцию к искажению информации.

После того, как задание будет делегировано, важно дать время на его выполнение, не дергая сотрудника по пустякам, не подменяя его на разных этапах выполнения задачи, оказывая адекватную поддержку в случае крайней необходимости. Умному руководителю важен конечный результат, а не сам процесс. Можно заранее договориться с сотрудником, по каким вопросам и в какое время он может консультироваться с руководителем. Кроме того, сотрудник должен быть обеспечен всем необходимым : денежными и временными, техническими, транспортными и логистическими ресурсами для выполнения задания.

Необходимо замотивировать сотрудника на выполнения сложной задачи морально и материально. Если задание будет ненужным и пустым, у сотрудника может возникнуть ощущение собственной никчемности. Одна женщина-руководитель постоянно поручала своему водителю выгуливать ее домашнюю собачку. От такого «задания» у сотрудника выработался комплекс «раба», домашней прислуги.

Как только задание выполнено, необходимо провести анализ сделанной работы, который обычно оценивается вместе с сотрудником. Важно понять, насколько полно и качественно выполнена работа, что дало делегирование сотруднику, какими способами он достиг поставленных целей, уложился ли в сроки. Если порученное дело выполнено на отлично, непременно нужно выразить благодарность сотруднику, отметить его успех и профессиональный рост. Можно сравнить его достижения с принятыми внутрикорпоративными стандартами, поощрить на общем собрании, выразить признание среди других подчиненных, обратиться за вознаграждением к вышестоящему руководству. Любая победа должна быть закреплена.

Если работа выполнена не так, как необходимо, нужно разобраться в причинах провала, без резкой критики и оскорблений. Скорее всего, это стратегическая ошибка руководителя в выборе исполнителя. Нужно совместными усилиями выработать план действий по устранению нежелательных последствий от неграмотно выполненной работы.

Еще один минус - возврат делегирования, так называют ситуацию, в которой несправившийся с заданием сотрудник свои задачи старается вернуть руководителю. Необходимо такие попытки пресекать открыто, оказывать посильную помощь подчиненному, но не выполнять за него его работу. Можно помочь увидеть проблему нерешаемой задачи, разложив на составляющие весь процесс. Однако выполнять свои задачи должен каждый сам.

Навыки делегирования и рост доверия к подчиненным развиваются с опытом, на практике, от простого к сложному. Давая задания своим подчиненным поэтапно, руководитель растет вместе с ними, становится профессиональным управленцем.

Плюсы делегирования

    Сотрудники начинают проявлять инициативу, формируется единая команда, которой нестрашны никакие серьезные задачи.

    Выращивается атмосфера доверия между руководителем и подчиненными.

    Все цели начинают достигаться в более комфортных условиях.

    Повышается экономия расходования кадровых ресурсов за счет взаимозаменяемости сотрудников.

    У руководителя освобождается время для решения глобальных задач.

Далеко не всё можно делегировать своим подчиненным: все вопросы, которые касаются внутренней и внешней политики компании, ее стратегических целей, руководства кадрами, вопросами оплаты, мотивации сотрудников, задачи особой важности или секретности, от которых зависит будущее фирмы, те задания, на объяснение которых уйдет больше времени, чем на самостоятельное выполнение, не могут быть препоручены.

Авралы, рутинные завалы в работе, вечная занятость руководителя, который остается многие годы без отпуска, боязнь оставить коллектив без «головы» - симптомы серьезной офисной болезни, называемой цейтнотом. За всем этим лежит неумелый тайм-менеджмент, вернее, его полное отсутствие. Рецепт для выздоровления может быть один - научиться делегировать часть работ, больше доверять своим сотрудникам. В конце концов, зачем же они были приняты на работу?

Оздоровить психологический климат в коллективе можно, научившись грамотно и четко ставить задачи своим подчиненным, делегировать им часть собственных полномочий и непременно делать «разбор полетов» после завершения работ.

1. Делегирование есть способ мотивации сотрудников.

2. Делегирование дает руководителю возможность узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.

3. Делегирование позволяет найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не выпуская из поля зрения остальные.

Можно делегировать:

Рутинную работу;

Специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);

Решение частных вопросов;

Подготовительную работу (проекты и т. д.).

Нельзя делегировать:

Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.

Мотивация сотрудников.

Задачи особой важности (задачи группы А).

Задачи высокой степени риска.

Необычные, исключительные дела.

Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.

Конфиденциальные задачи.

Условия эффективного делегирования - менеджеру необходимо:

а) знать, какие задачи подлежат, а какие не подлежат делегированию;

б) уметь наилучшим образом выбрать человека для делегирования ему необходимых задач;

в) знать правила делегирования;

г) не допускать типичных ошибок, а если они все же случатся, вовремя их исправлять.

Делегирование как неизбежность при следующих обстоятельствах: когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Такое бывает:

а) при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение);

б) при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);

в) в кризисных ситуациях;

г) в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Ошибки делегирования:

1. Неумение инструктировать. Инструктирование:

а) показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;

б) позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».

2. Фиктивное делегирование: делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей

3. Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.

4. Ориентация не на дело, а на личности.

5. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.

6. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.

8. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

Контроль - это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть.

Причины необходимости контроля:

1. Исчезает неопределенность (нельзя при учесть все, корректируя решение задачи можно устранять или уменьшать неопределенность).

2. Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации (позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису).

3. Выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи. Он позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.

Результаты бесконтрольности: часто порождает апатию, жалобы и недовольство со стороны подчиненных. Если меня не контролируют, значит:

    моя работа неважна, второстепенна;

    нет критериев, по которым я мог бы оценивать работу;

    я не знаю, правильно ли я выполняю работу

    если меня не контролируют постоянно, значит, проконтролируют неожиданно и неизвестно когда.

Контроль - это не только проверка, но и помощь, корректировка и совет. Если он правильно организован, то является средством выражения доверия руководителя подчиненному;

Результаты тотального контроля: 1) бессмысленной потери времени руководителем,

2) порождает такие явления, как постоянный страх, чувство вины и раздражение.

Приносит результат , если менеджер:

а) знает и умеет использовать основные его виды в зависимости от ситуации и типа задач;

б) знает правила организации контроля и использует их;

в) не допускает типичных ошибок при контроле или вовремя их исправляет;

г) использует имеющиеся у него возможности для организации самоконтроля.

Искусство управления - это достижение результатов силами других людей. А делегирование полномочий - один из главных навыков эффективного руководителя.

Брайан Трейси - известный специалист по вопросам эффективности и психологии успеха - вывел золотую формулу, которая поможет правильно передавать полномочия подчиненным. Она включает в себя 7 принципов.

1. Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя

Запомните простое правило: если человек может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком.

А если задача совсем новая, соотносите ее сложность с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы планируете ее поручить. Важно, чтобы работа не оказалась слишком сложной и человек мог с ней справиться.

2. Делегируйте постепенно

Передавайте полномочия постепенно, развивая в человеке уверенность в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьезные, процесс делегирования должен быть поэтапным.

3. Делегируйте задачу целиком

Один из главных мотиваторов в деловой среде - ощущение полной ответственности за порученное дело. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком.

Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.

4. Ожидайте конкретного результата

Подумайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчиненным четко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Обязательно переспросите, как человек понял задачу и то, что от него ожидают.

5. Стимулируйте участие и обсуждение

Существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. Когда у людей есть возможность напрямую общаться с руководством - повышается стремление выполнить работу хорошо.

6. Делегируйте полномочия и ответственность

Делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Распространенная ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги.

7. Оставьте исполнителя в покое

Пусть подчиненный несет стопроцентную ответственность. Не забирайте задачу обратно. Вы можете, сами того не осознавая, забирать ее обратно, постоянно проверяя сотрудника, требуя отчетности и предлагая изменения и корректировки процесса.

Способность делегировать задачу - ключевой фактор успеха руководителя. При правильном делегировании ваш потенциал практически безграничен. При отсутствии этого навыка вы будете вынуждены все делать сами.

Основателя консалтингового агентства Startup Professionals Мартина Цвиллинга о том, что нужно помнить о делегировании задач подчиненным.

ЦП узнал у руководителей российских ИТ-компаний, как грамотно распределить задачи между сотрудниками, в чем плюсы и минусы делегирования и при помощи каких сервисов удобно отслеживать выполнение заданий.

Профессор Лондонской бизнес-школы Джон Хант отмечает, что лишь 30% менеджеров и руководителей полагают, что они умеют делегировать. Из этих 30% только о каждом третьем сотрудники говорят, что он действительно хорошо распределяет задачи.

Таким образом, навыками делегирования обладает лишь каждый десятый менеджер.

Мартин Цвиллинг отмечает, что вся сложность делегирования состоит в том, чтобы определить, какие задачи можно отдать на выполнение сотрудникам, а на какие требуется обратить внимание самому.

Чтобы грамотно распределять задачи между подчиненными, считает Цвиллинг, нужно соблюдать несколько правил:

  1. Первым делом стоит определиться, какие задачи можно делегировать , а какие - нет. Цвиллинг рекомендует разделять между подчиненными те задания, которые не интересны самому менеджеру - или у него нет времени, чтобы ими заниматься. Себе, по мнению Цвиллинга, стоит оставлять только действительно важные для бизнеса задачи.
  2. Затем нужно выяснить, кому делегировать . Начальник, который постоянно контактирует со своей командой, лучше других понимает, кому можно доверить определенную задачу - прежде всего, нужно ориентироваться на загруженность сотрудников, их навыки и производительность. Кроме того, руководитель должен доверять тому, кто будет выполнять задание.
  3. Задания и инструкции, которые выдаются работникам, должны быть правильно поставлены и трактоваться однозначно. По мнению Цвиллинга, никогда не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял своего начальника.
  4. Важно установить конкретный срок выполнения задачи и несколько контрольных точек, на которых будет проверяться, как продвигается её решение. Тогда начальник сможет контролировать процесс, не создавая при этом давления на сотрудника.
  5. Один из самых сложных принципов делегирования для большинства руководителей - выдать подчиненному определенный кредит доверия и предоставить ему свободу действий. Ощущение того, что ему доверяют, вдохновит работника и поможет ему заинтересоваться задачей.
  6. Делегировать нужно не только задачу, но и ответственность за её выполнение. Менеджеры, которые не умеют возлагать ответственность за других, как отмечает Цвиллинг, довольно часто обнаруживают, что задачу в итоге выполняют они сами, при этом еще и отчитываясь перед подчиненными.
  7. Нельзя позволять команде перекладывать задачу обратно на руководителя. Бывает так, что сотрудник, почувствовав, что задача ему не нравится, или у него недостаточно компетенций для её выполнения, пытается отказаться. «Принимать» задачу обратно, говорит Цвиллинг, можно лишь в ограниченном числе случаев.

Пусть либо учится, либо уходит. В конечном счете, в команде не должно остаться сотрудников, не желающих обучаться.

ЦП узнал у руководителей российских ИТ-компаний и других экспертов из области, как они распределяют задачи между подчиненными и какими продуктами пользуются для отслеживания их выполнения.

Дмитрий Волошин директор департамента исследований и образования Mail.Ru Group

Когда говорят о делегировании, первым делом вспоминают его важность для «гармонизации» потока задач внутри команды. Но я, как человек, который в Mail.Ru Group отвечает за образовательное направление, смотрю на делегирование, прежде всего, как на возможность создать для сотрудников условия для дальнейшего развития. Попасть к руководителю, способному хорошо делегировать, особенно важно на начальных этапах карьеры, когда ты приходишь на стажировку или на какую-то младшую позицию (а таких сотрудников в любой крупной ИТ-компании немало).

Лично я выделяю для себя две основные сложности, связанные с делегированием:

1. Выбор кандидата на выполнение задачи. Чтобы справиться с этим успешно, нужно очень внимательно слушать своих сотрудников, анализировать их слова и поступки, отмечать для себя их результаты. Важным фактором является доверие между тем, кто поручает, и тем, кому поручают.

С одной стороны, чтобы правильно выбрать, кому делегировать, руководителю нужно доверять результатам, которых уже достиг данный сотрудник (а для этого неплохо бы сформулировать для себя четкие критерии оценки сотрудников).

С другой стороны, сотрудник должен доверять экспертизе руководителя в решении поставленной задачи, понимая при этом, что желаемый результат реалистичен и что сам руководитель уже проделывал что-то подобное раньше.

2. Выбор задачи. Мудрый руководитель, который нацелен не только на решение проблем здесь и сейчас, а, прежде всего, на развитие команды, будет стараться делегировать задачи, сложность которых немного превосходит сложность задач, уже успешно выполненных этим сотрудником ранее. Кстати, я бы не боялся делегировать и те задачи, уровень которых значительно превышает опыт сотрудника. Главное здесь - разумно установить дополнительные контрольные точки или, проще говоря, чаще встречаться и обсуждать, как идет работа.

Во многом то, как контролировать процесс, зависит от вида задачи. Я предпочитаю следующую классификацию: проекты (месяцы и годы), групповые задачи (недели) и тактические задачи (часы и дни).

Статус проектов удобнее всего отслеживать (и коммуницировать команде) в ходе регулярных встреч. В этом случае либо руководитель проекта, либо руководитель подразделения обобщает сделанное за период, рассказывая всем о достижениях и неудачах.

Групповые задачи удобно отслеживать в ходе личных встреч с исполнителями. Отслеживание тактических задач обычно происходит просто в почте.

Что касается систем автоматизации, то их море. Лично я люблю MS Project для декомпозиции и планирования проектов, а тактические задачи отслеживаю в Outlook.

Кроме того, у нас в Mail.Ru Group для отслеживания потоков задач используется JIRA. Удобство этого инструмента в том, что он позволяет эффективно распределять и координировать задачи не только внутри отдельных подразделений, но и на уровне всей компании. К слову, по мнению технической поддержки JIRA, наша инсталляция - cамая сложная в мире.


Любовь Симонова
эксперт фонда Almaz Capital

Развитие любого бизнеса требует на разных этапах усиления разных компетенций. Один человек не может быть профессионалом во всех направлениях. С этим надо смириться и в какой-то момент нанимать людей с компетенциями, которые необходимы на данном этапе бизнеса и делегировать им этот участок.

И вот это самое смирение, когда тебе надо передать часть задач, должно быть внутри руководителя. Можно пытаться делать все самостоятельно, но чисто физически это невозможно.

Если вы стратегически понимаете, куда надо вести бизнес, - следовательно, планы и ключевые параметры, которых надо достигнуть, могут быть изложены в виде задач. Нанимая компетентных сотрудников не надо стоять над ними и рассказывать, как надо делать - они на то и профессионалы, потому что знают как, когда и что именно надо сделать, чтобы выполнить задачу.

Если очень хочется контролировать каждый чих, то необходимо большую задачу разбить на небольшие подзадачи и требовать отчетность по этим подзадачам.

Сергей Харитонов ИТ-директор ритейлера «Связной»

Любой руководитель должен уметь делегировать задачи. Самая большая ошибка, которую в тот или иной момент «переживает» любой молодой менеджер - он считает, что кроме него никто лучше и быстрее с задачей не справится. На самом деле, правильное делегирование задач и постановка целей - это серьезная компетенция руководителя любого уровня, без которой он не будет развиваться - хотя бы потому, что погрязнет в рутине и ему будет некогда думать.

При делегировании обязательно нужно соблюдать несколько условий. В первую очередь нужно очень четко сформулировать задачу и описать, как должен выглядеть ожидаемый результат. Сопоставьте две картинки - результат, как видите его вы, и видение вашего сотрудника. Только так вы избежите недопониманий после «финиша» и демотивации всех участников процесса.

Также оговорите сроки выполнения задач. Учтите - вашим подчиненным для реализации задачи понадобятся не только ресурсы, но и полномочия - причем о них должны знать все коллеги, задействованные в процессе. Как это сделать? Например, напишите информационное письмо всем участникам проекта и сообщите им, что Иван Васильев назначается лидером по направлению Х и может обращаться за данными. Или сделайте это на совещании по проекту.

Еще сложнее работа руководителя в случае, когда задачи выполняются командой сотрудников. Нужно не только делегировать каждому, но и правильно распределить роли в коллективе. Сотрудники, которые более опытны и мотивированы, смогут справиться с задачами более высокого уровня и более критичными для исполнения. Менее опытные пусть получат более простые и линейные задачи. Роли каждого в команде должны быть известны всем - для их презентации проводится так называемый kick-off meeting. Контроль по ходу выполнения работ должен идти от более критичных задач к менее критичным.

В командной работе более чем необходимыми будут регулярные статус-встречи по проекту, где руководитель может получить обратную связь, не только по каждой задаче, но и по общему фронту выполненных работ.

Для понимания и протоколирования общей картины можно использовать средства групповой разработки и контроля. Среди них есть очень разнообразные инструменты от планирования (MS Project) до средств управления задачами и ресурсами (JIRA).

Еще одно удобное средство развития сотрудников - регулярные ретроспективы выполнения работ и достигнутых результатов. Сотрудники должны вести их сами, отчитываясь по своим задачам. Это помогает людям самостоятельно понимать свои «зоны роста» и мотивировать себя полученными промежуточными результатами.

Иван Левченко менеджер продукта «Мобильное приложение Superjob»

В идеале нужно делегировать саму задачу распределения задач специально выделенному для этого специалисту, обладающему следующими качествами: командный игрок, авторитет в команде, глубоко погруженный в архитектуру сервиса, эксперт, наиболее опытный сотрудник. Именно эти качества помогут данному специалисту с высокой долей эффективности сначала проанализировать, а затем распределить задачи по другим сотрудникам.

Как эксперт, этот человек будет иметь понимание того, какой в идеале должна получиться система или функция. Поэтому он сначала оценит приблизительный объем работ, проведет декомпозицию крупных задач на более мелкие и как авторитет или командный игрок распределит задачи.

Такие специалисты, как правило, отлично знают, кто, как говорится, на что способен, и без труда могут понять, подходят ли навыки конкретного сотрудника для выполнения всего пула задач или же ему необходимо дать маленькую задачу из списка декомпозиции, что-то сделать самому, а остальное распределить на большее число разработчиков. В общем, вопрос, по моему мнению, лежит в плоскости профессиональных компетенций.

Для мониторинга процессов выполнения задач существует множество систем управления проектами, в крупных компаниях, как правило, роль такого трекера выполняет JIRA. В идеале, каждый член команды должен быть в курсе ситуации по проекту. В жизни, как правило, на эту роль выбирают специалиста из числа «менеджеров», которому делегируют данные функции. Именно он отвечает за сроки и ходом выполнения задач конкретным разработчиком, он же принимает результат и корректирует сроки в зависимости от возникающих ситуаций в процессе разработки.


Иван Луковников
вице-президент Acronis по облачной разработке

Подробный рассказ про делегирование полномочий - это тема для большой и толстой книги. Поэтому будет полезным рассказать об одном паттерне, с которым я регулярно сталкиваюсь в работе.

Итак, вы нанимаете человека, чтобы он возглавил некоторое очень крупное направление. О человеке хорошие отзывы с предыдущего места работы, он прекрасно показал себя на интервью, работал в солидной компании на руководящих должностях, достаточно мотивирован. С точки зрения классического ситуационного управления - «мотивированный эксперт» с рекомендованной моделью «делегирование».

Вы выставляете ему KPI и выпускаете работать. Через некоторое время выясняется, что результатов нет. Время упущено, задачи не выполнены, сроки нарушены. Как этого избежать?

Прежде всего, очень важно понимать, что сотрудник, успешно работающий в крупных компаниях (Microsoft, Symantec, Dell и так далее), не обязательно будет успешен в компании меньшего размера. Причины тому могут быть разными: в крупной компании с давно отлаженными процессами вклад одного сотрудника отследить достаточно сложно. Люди привыкают работать в таких условиях, не имея глубокого понимания, как же на самом деле эти процессы выстроены.

Сотрудник, попавший в менее развитую структуру, где некоторые базовые процессы необходимо отстраивать практически с нуля, в результате «теряется». Именно данный ключевой навык у него отсутствует. Нельзя исключать, что его успех долгое время обеспечивался наличием правильного менеджера и правильной команды, с которыми он умел эффективно работать и которые также умели работать с ним.

В новой среде, в силу, например, разницы в корпоративной культуре, такой сотрудник не всегда может эффективно работать. Чтобы избежать подобных проблем, я давно выработал для себя очень простой принцип: «не отпускать человека в свободное плавание, пока он не докажет свою способность гарантированно выдавать хорошие результаты в новой среде».

Это не означает, что нужно заниматься параноидальным перманентным микро-менеджментом. Совсем нет, иначе это будет отнимать много сил и времени и препятствовать развитию сотрудника. Речь скорее идет о постоянной работе с новым сотрудником, понимания ключевые моменты: на каком этапе он находится, какие у него возникают проблемы, какого рода помощь ему необходима, какие у него краткосрочные планы и цели.

Убедившись, что вы не ошиблись, и сотрудник выдает ожидаемый результат, внимание к перечисленным деталям постепенно можно снижать. Подчеркну, что речь идет о ключевых сотрудниках любого уровня.


Илья Осипов
основатель образовательного сервиса i2istudy

Кому и сколько делегировать? Наверное, это ключевой вопрос управления командой.

Собрать команду, которой можно делегировать решение задачи - залог успешного проекта.

Если вы склонны делегировать всё или почти всё - вы инвестор. Если вы делегируете способы и пути решения задач, оставив за собой постановку целей - вы генеральный менеджер. Если вы сами декомпозируете задачу на подзадачи и контролируете их выполнение - вы руководитель подразделения. Если вы сами делаете ключевое, а подчиненные помогают вам - вы инженер или зубной врач с помощниками. Кстати, интересно, что лучшие и самые талантливые исполнители, настоящие мастера какого-либо узкого профиля, не умеют делегировать вообще.

Таким образом, ответ на вопрос, сколько делегировать, зависит от позиции менеджера в организации.


Руслан Фазлыев
генеральный директор Ecwid

Я делегирую задачи по принципу «лестницы делегирования». С точки зрения готовности к какому-то типу задач, отношения с сотрудником стоят на одном из уровней ступеньки:

1. cмотри, как делаю я;
2. cпроси, как сделать, и делай под моим контролем;
3. предложи, как сделать, и делай под моим контролем;
4. предложи план, сделай, отчитайся;
5. сделай, отчитайся.

Начинайте с одной из нижних ступенек и идете вверх. Все то, что другой может сделать хотя бы на 80% так хорошо, как вы, должно быть делегировано. Иначе, если у вас есть на языке крутится «if you want something done - do it yourself», значит, вы не справляетесь со своей работой руководителя.


Нат Гаджибалаев
генеральный директор аналитической компании «Амплифер»

Вся команда у нас работает итерациями - по две трехдневные итерации в неделю (ну а вы думали, у стартаперов два выходных?). Когда ставишь задачи на три дня и уже через день их проверяешь - сразу видно, что работает, а что идёт не так.

Сложнее всего делегировать продажи и общение с клиентами. У нас шикарная поддержка, её очень любят клиенты. Доверять ребятам работу с клиентами и продажи новым клиентам было страшно.

Кроме того, сложно заранее понять, что конкретному человеку можно доверить задачу, а тому - нельзя. Каждый работает со своей скоростью, и за несколько итераций, в итоге, видно темп и результаты каждого человека, границы его возможностей.

Особенно круто видеть, как месяц назад человек работал икс работы, а сейчас - два икс работы за те же три дня. Это и ребят мотивирует очень.


Дмитрий Калаев директор акселератора ФРИИ

В ИТ-компаниях обычно две проблемы при делегировании:

1. «Я это сделаю лучше собственных сотрудников - они все испортят».
2. «Я сам не знаю, как это сделать - поручу-ка я задачу кому-нибудь еще».

Начинающему руководителю особенно сложно перешагнуть через себя и передать задачу, когда он считает, что сам сделает лучше. Первое время такое делегирование получается через силу, и главное здесь - не подходить к решению проблемы с позиции «я сделаю лучше», а задавать себе вопрос «сможет ли мой сотрудник сделать это достаточно качественно?». Если сможет, то делегировать.

Делегировать стоит только те задачи, с выполнением которых все ясно. Если задача из разряда «пойди туда, не знаю куда, сделай то, не знаю что», то ее надо выполнять самому, пока не станет понятно, как это работает.

При делегировании мало просто передать задачу, нужно еще убедиться, что ее правильно приняли. Мое любимое средство - попросить исполнителя написать письмо с описанием задачи, процесс выполнения которой мы обсудили, и сотрудник взял ее себе в работу.

Каких систем для управлениям проектами я за свою жизнь только не перепробовал. И, по факту, до сих пор в управлении пользуюсь стикерами на стенку в стиле канбан-доски, электронной почтой и календарем. Для «длинных» проектов все же применяю что-то с диаграммами Ганта.

Если говорить про инструменты, то нет тех, которые мне нравятся. Есть те, которые приняли по каким-то причинам в компании: MS Project, Merlin, BaseCamp. В целом, я не привязан к инструментам религией. Первична задача, а инструмент вторичен.

Мария Сорокина руководитель PR-отдела группы компаний «Неолант»

Делегировать необходимо менее квалифицированным и более дешевым сотрудникам для компании - те задачи, которые можно автоматизировать и описать. То есть, например, процессы, которые повторяются из раза в раз.

Для этого необходимо, чтобы более дорогой и квалифицированный сотрудник один раз потратил время и описал процесс регламентно (то есть выдал инструкцию, по которой будут действовать другие).

Павел Кац управляющий партнер агентства интернет-продаж 5 o"click

Стоит определить основные навыки человека. Кто-то - упоротый технарь, кто-то - повелитель рутины, а кто-то чувствует себя в активном темпе и многозадачности, словно рыба в воде.

Если нужно делегировать задачи новым людям, мы даем им небольшие тестовые задания разного плана и оцениваем степень их выполнения. Для этого в нашем агентстве есть тайная таблица, где все про всех написано. Сотрудника мы оцениваем по нескольким показателям, где выставляем ему баллы от одного до пяти и общий бал адекватности.

Показатели могут быть разные, в зависимости от области. Универсальные - скорость работы, точность или аккуратность, соблюдение сроков, уровень самостоятельности (очень важный показатель. Насколько человек может самостоятельно разбираться в задаче и не отнимать золотое время у других специалистов), стоимость и прочие.

Также по сотрудникам мы ведем лог, в котором есть ссылки на профили человека, оценочный бал, и комментарии менеджера - на каких задачах сотрудник проявляет себя лучше всего. Такой подход, как в библиотеке. Под проект остается лишь подобрать нужных людей.

Дмитрий Гончаренко директор по развитию сервиса для планирования задач «ПланФикс»

Если компания маленькая (условно, стартап), то вместо делегирования разумно просто один раз разделить между собой сферы ответственности, чтобы потом не задумываясь отдавать на каждого участника задачи из его области.

А вот когда компания разрастается, обычно начинаются проблемы. Корень у них один - психология «отцов-основателей», которые а) по определению больны перфекционизмом, потому что очень переживают за своего «ребенка» и любая мелочь кажется им крайне важной, и б) могут выполнить каждую конкретную задачу лучше любого наемного исполнителя и испытывают физическую боль, когда результат его работы отличается от их представлений об идеале.

Отсюда хронический перегруз по работе, трудоголизм в третьей стадии и корпоративные байки про шефа-самодура, которому всё не так. Ну и работа страдает, конечно - не говоря уж о том, что творится за ее пределами.

Так вот, единственный способ научиться делегировать задачи - осознать эти проблемы в себе и смириться с тем, что часть задач будет выполнена хуже, чем это сделали бы вы сами.

Помочь начать этот процесс может любая из методик управления своим временем. Но так как на их освоение времени у вас нет (штука, да), попробуйте воспользоваться самой простой из них - матрицей Эйзенхауэра.

Принцип простой - делим задачи на четыре группы и поступаем с ними так:

Срочные и важные - делаем самостоятельно и в первую очередь.
Срочные, но не такие уж важные - делегируем сотрудникам, которых считаем хоть на что-то годными.
Не срочные, но важные - делаем сами в спокойной обстановке, наслаждаясь процессом.
Не срочные и не важные - пробуем делегировать новичкам, в которых пока не уверены - со временем лучшие из них перейдут в категорию «хоть на что-то годные».

Дисклеймер: если в матрице Эйзенхауэра у вас все задачи срочные и важные, это вам к другому доктору .

Постепенно вы привыкнете каждую новую задачу на входе автоматом определять в одну из этих четырех групп и делегировать часть из них подчиненным. А потом, в какой-то чудесный момент, вы почувствуете кайф от работающего как часы механизма компании. Запомните это чувство - оно означает, что вы начинаете заниматься не только творчеством, но и бизнесом.

Для меня вопрос, как следить за исполнением задач, по понятным причинам не стоит - конечно, мы в своей работе используем «ПланФикс» и все задачи ведем в нем.

Последние материалы раздела:

Как сделать спагетти с мясом
Как сделать спагетти с мясом

Приготовить такое блюдо как макароны с мясом очень выгодно для семейного обеда: оно достаточно энергетично, хорошо подойдет для людей, занятых...

Сырокопченая колбаса в домашних условиях: особенности приготовления, лучшие рецепты и отзывы Салями колбаса сырокопченая
Сырокопченая колбаса в домашних условиях: особенности приготовления, лучшие рецепты и отзывы Салями колбаса сырокопченая

Обычно для колбасных оболочек используют кишки, пищеводы и мочевые пузыри.Кишки под воздействием своего содержимого, ферментов и кислот желудочного...

Чудодейственная сила материнской молитвы
Чудодейственная сила материнской молитвы

Молитва об обращении заблудшихВсевышний Боже, Владыко и Содетелю всея твари, наполняй вся величеством Твоим и содержай силою Твоею! Тебе...