Является ли работа без занятия штатной должности, совместительством или совмещением? «Правовая формула» квалификационных требований к врачам-специалистам: корректность, проблемы, пути решения Старый друг лучше новых двух

В статье дан подробный юридический анализ всех должностей медицинских работников, имеющих высшее медицинское образование, на предмет их соответствия врачебным специальностям и корректности «правовой формулы» их квалификационных требований. Цель анализа — нахождение и описание стандартного или возможного правового алгоритма допуска медицинских работников к занятию должностей врачей-специалистов. В результате были обнаружены и описаны различные правовые конструкции квалификационных требований и был найден ряд «проблемных», по мнению автора, должностей, требующих законодательной коррекции.

Как известно, для занятия той или иной должности медицинский или фармацевтический работник должен иметь необходимое профессиональное образование, а также квалификацию, соответствующую установленным квалификационным требованиям.

Право на осуществление медицинской деятельности в РФ имеют лица, получившие медицинское или иное образование в РФ в соответствии с федеральными государственными образовательными стандартами и имеющие свидетельство об аккредитации специалиста (ч. 1 ст. 69 Федерального закона 21.11.2011 № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» (далее — ФЗ № 323-ФЗ)). При этом в п. 1 ч. 1 ст. 100 ФЗ № 323-ФЗ установлено, что до 1 января 2026 года право на осуществление медицинской деятельности в РФ имеют лица, получившие высшее или среднее медицинское образование в РФ в соответствии с федеральными государственными образовательными стандартами и имеющие сертификат специалиста.

В настоящее время в РФ осуществляется поэтапный (с 1 января 2016 года по 31 декабря 2025 года включительно) переход к процедуре аккредитации специалистов.

Порядок выдачи сертификата специалиста медицинским и фармацевтическим работникам утвержден Приказом Минздрава России от 29.11.2012 № 982н, в соответствии с которым сертификат медицинским и фармацевтическим работникам выдается по специальностям, утвержденным соответствующей номенклатурой специальностей специалистов с высшим или средним медицинским и фармацевтическим образованием. Согласно п. 3 ст. 69 ФЗ № 323 процедура аккредитация специалиста также подразумевает определение соответствия лица, получившего медицинское, фармацевтическое или иное образование, требованиям к осуществлению медицинской деятельности по определенной медицинской специальности либо фармацевтической деятельности.

Идея данной статьи и столь подробного юридического анализа всей номенклатуры медицинских должностей и врачебных специальностей родилась из точечного анализа достаточно новой должности такого врача-специалиста, как врача паллиативной медицинской помощи. Введение новой должности не сопровождалось введением соответствующей врачебной специальности, а к ее занятию соответствующими порядками оказания медицинской помощи, утвержденными приказами Минздрава России, стали допущены врачи-специалисты различных клинических специальностей после прохождения тематического повышения квалификации.

С учетом того что работа специалистов в области здравоохранения связана с наличием определенных ограничений и предоставлением различного рода компенсаций и льгот, законодательная ясность, а также корректность квалификационных требований к медицинским и фармацевтическим работникам представляются объективной необходимостью. Также отметим, что соответствие медицинских и фармацевтических работников квалификационным требованиям является одним из лицензионных требований для осуществления медицинской деятельности. Такие необычные условия допуска медицинских работников к занятию должности врача паллиативной медицинской помощи вызвали еще больший интерес к новой должности, что и привело автора настоящей статьи к проведению подробного анализа всей номенклатуры должностей медицинских работников с высшим медицинским образованием и порядка их допуска к профессиональной деятельности.

Начнем с того, что в Приказе Минздравсоцразвития РФ от 23.07.2010 № 541н «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей работников в сфере здравоохранения» (далее — ЕКС или Приказ МЗ СР № 541н) указано, что наименования должностей врачей-специалистов и провизоров-специалистов устанавливаются в соответствии с наименованием врачебных и провизорских специальностей, номенклатура которых утверждается в установленном порядке . Отсюда следует явная законодательная привязка должности к соответствующей специальности. По сути данного положения ЕКС уже достаточно, чтобы утверждать, что каждая врачебная должность должна коррелироваться с одноименной специальностью, что фактически подтверждается практикой, в которой, однако, есть исключения. Были проанализированы все-все должности и специальности медицинских и фармацевтических работников, и, как оказалось, в данном вопросе имеется ряд нестыковок, о чем будет весьма подробно изложено ниже.

Далее перейдем непосредственно к нормативным правовым актам, регулирующим сферу образования. В соответствии с п. 8 ст. 11 Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ (ред. от 02.03.2016) «Об образовании в Российской Федерации» (далее — ФЗ № 273) перечни профессий, специальностей и направлений подготовки с указанием квалификации, присваиваемой по соответствующим профессиям, специальностям и направлениям подготовки, а также порядок формирования этих перечней утверждаются федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере образования. При утверждении новых перечней профессий, специальностей и направлений подготовки федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере образования, может устанавливаться соответствие указанных в этих перечнях отдельных профессий, специальностей и направлений подготовки профессиям, специальностям и направлениям подготовки, указанным в предыдущих перечнях профессий, специальностей и направлений подготовки .

Приказом Минобрнауки России от 12.09.2013 № 1061 (ред. от 01.10.2015) утверждены перечни специальностей и направлений подготовки высшего образования, в том числе в области здравоохранения.

В Перечне специальностей высшего образования — подготовки кадров высшей квалификации по программам ординатуры, установленном Приказом Минобрнауки России от 12.09.2013 № 1061, имеется раздел «Здравоохранение и медицинские науки», включающий в себя три подраздела:

• клиническая медицина (коды специальностей 31.00.00);
• науки о здоровье и профилактическая медицина (коды специальностей 32.00.00);
• фармация (коды специальностей 33.00.00).

В данном Перечне наглядно представлено соотношение той или иной специальности и квалификации (должности)* .Ниже представлена выдержка из приказа.

* Квалификация медицинского работника подразумевает под собой ту или иную должность. Это очевидно вытекает из Приказа МЗ СР № 541н, в котором перечислены должности медицинских и фармацевтических работников с указанием требований к квалификации.

Приказом Минобрнауки России от 10.01.2014 № 4 установлено соответствие специальностей высшего образования — подготовки кадров высшей квалификации по программам ординатуры данного Перечня специальностям специалистов с высшим и послевузовским медицинским и фармацевтическим образованием в сфере здравоохранения Российской Федерации , указанным в номенклатуре, утвержденной приказом Минздравсоцразвития РФ от 23.04.2009 № 210н (в ноябре 2015 года Приказ МЗ СР № 210н утратил силу в связи с вступлением в силу нового Приказа Минздрава России от 07.10.2015 № 700н «О номенклатуре специальностей специалистов, имеющих высшее медицинское и фармацевтическое образование»). Таким образом, той или иной медицинской специальности соответствует своя квалификация (должность) .

В соответствии со статьями 60, 76 и 82 Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ (ред. от 02.03.2016) «Об образовании в Российской Федерации» можно сделать следующие системные выводы:

1. Медицинские работники, получившие высшее образование (специалитет) и имеющие диплом специалиста, приобретают квалификацию, позволяющую занимать определенные должности медицинских работников, фармацевтических работников путем прохождения подготовки по программам ординатуры, то есть путем получения послевузовского образования. В соответствии со статьей 82 ФЗ № 273 подготовка по программам ординатуры обеспечивает приобретение обучающимися необходимого для осуществления профессиональной деятельности уровня знаний, умений и навыков, а также квалификации, позволяющей занимать определенные должности медицинских работников, фармацевтических работников.
2. В соответствии с п. 10 ст. 60 ФЗ № 273 документ о квалификации подтверждает повышение или присвоение квалификации по результатам дополнительного профессионального образования (подтверждается удостоверением о повышении квалификации или дипломом о профессиональной переподготовке ).
3. В соответствии со статьей 76 ФЗ № 273 дополнительное профессиональное образование осуществляется посредством реализации дополнительных профессиональных программ (программ повышения квалификации и программ профессиональной переподготовки):
   — программа повышения квалификации направлена на совершенствование и (или) получение новой компетенции, необходимой для профессиональной деятельности, и (или) повышение профессионального уровня в рамках имеющейся квалификации ;
   — программа профессиональной переподготовки направлена на получение компетенции, необходимой для выполнения нового вида профессиональной деятельности, приобретение новой квалификации .
4. Таким образом, присвоение квалификации медицинскому работнику с высшим образованием может происходить как по результатам прохождения программы ординатуры (интернатуры), так и по результатам прохождения ДПО (дополнительного профессионального образования) в форме профессиональной переподготовки . Это подтверждается и квалификационными требованиями к медицинским и фармацевтическим работникам с высшим образованием по направлению подготовки «Здравоохранение и медицинские науки», утвержденными Приказом Минздрава от 08.10.2015 № 707н (ранее Приказ Минздравсоцразвития России от 07.07.2009 № 415н «Об утверждении Квалификационных требований к специалистам с высшим и послевузовским медицинским и фармацевтическим образованием в сфере здравоохранения»). Отметим, что с 1 июля 2016 года основой для определения требований к квалификации работников станут профессиональные стандарты, утверждаемые Минтрудом России. Однако в настоящий момент их количество в сфере здравоохранения ничтожно мало, вследствие чего их положения не подвергались анализу, однако выводы, сделанные в конце настоящей статьи, могут быть приняты к сведению в процессе их дальнейшей разработки.

В целях написания настоящей статьи были проанализированы все должности врачей-специалистов с высшим профессиональным (медицинским) образованием, указанные в п. 1.2 Приказа Минздрава России от 20.12.2012 № 1183н (ред. от 01.08.2014) «Об утверждении Номенклатуры должностей медицинских работников и фармацевтических работников» (далее — Приказ № 1183н) на предмет соотношения их с той или иной специальностью, утвержденной Приказом Минздрава № 700н (ранее — Приказ МЗ СР № 210н), а также с Перечнем специальностей высшего образования — подготовки кадров высшей квалификации по программам ординатуры, установленным Приказом Минобрнауки России от 12.09.2013 № 1061.

На сегодняшний день приказ Минздрава № 700н устанавливает 94 (девяносто четыре) специальности специалистов с высшим и послевузовским медицинским и фармацевтическим образованием. До этого приказ МЗ СР № 210н выделял 96 (девяносто шесть) специальностей специалистов. В обновленный Перечень была введена следующая специальность — «Остеопатия», но ушли из него следующие три — «Диабетология», «Клиническая микология» и «Лабораторная микология». Из них — 91 (девяносто одна) медицинская специальность и 3 (три) фармацевтические.

Перечень специальностей высшего образования — подготовки кадров высшей квалификации по программам ординатуры, установленный Приказом Минобрнауки России от 12.09.2013 № 1061, также содержит 94 специальности (77 в разделе «Клиническая медицина», 14 в разделе «Наука о здоровье и профилактическая медицина» и 3 в разделе «Фармация»). Указанные специальности совершенно точно соотносятся со специальностями специалистов с высшим медицинским/фармацевтическим образованием Приказа Минздрава № 700н, за исключением двух пунктов: в Перечне специальностей высшего образования отсутствует специальность «Управление сестринской деятельностью», однако имеется специальность «Диабетология», которая не была включена в новый Приказ Минздрава № 700н.

Должности медицинских и фармацевтических работников утверждены Приказом № 1183н, однако основной интерес для настоящего анализа представлял раздел специалистов с высшим профессиональным (медицинским) образованием (п. 1.2). Всего в п. 1.2 перечислено 119 (сто девятнадцать) врачебных должностей, а также часть медицинских работников с высшим медицинским образованием вошла в раздел 1.1. Например, должности руководителей медицинской организации, главных врачей, главной медицинской сестры. Однако должностные лица фактически не подлежали анализу.

Как уже было обозначено выше, в Приказе Минобрнауки России от 12.09.2013 № 1061 заявлено 94 (девяносто четыре) специальности и 94 (девяносто четыре) соответствующие им квалификации (должности). Исключив из них 3 (три) фармацевтические специальности/квалификации, получим 91 (девяносто одну) медицинскую. Анализ приведенных выше перечней позволяет прийти к выводу о том, что большая часть должностей врачей-специалистов, отраженных в Приказе № 1183н, соответствует квалификациям (должностям), установленным Приказом Минобрнауки России от 12.09.2013 № 1061. Однако между названными перечнями существуют и некоторые расхождения. Так, существует ряд специальностей, которые присутствуют в одном перечне, но отсутствуют в другом (и наоборот). Таким образом, из 91 (девяносто одной) представленной в Приказе Минобрнауки России от 12.09.2013 № 1061 медицинской специальности/квалификации 84 (восемьдесят четыре) идеально соотносятся как с должностями медицинских работников с высшим медицинским образованием, указанными в Приказе № 1183н, так и с одноименными специальностями специалистов с высшим медицинским образованием, поименованными в Приказе Минздрава № 700н . 6 (шесть) специальностей/квалификаций идентичны по содержанию соответствующим должностям и медицинским специальностям, но имеются незначительные различия в формулировках. Плюс к этому — имеется один «пересорт» и один «недосорт» по специальностям «Управление сестринской деятельностью» и «Диабетология», что уже отмечалось выше. Ниже, в таблице 1, представлена соответствующая аналитическая информация.

Далее переходим к тщательному анализу перечня должностей медицинских работников с высшим профессиональным (медицинским) образованием, который, как уже упоминалось, насчитывает 119 (сто девятнадцать) врачебных должностей и который отражен в п. 1.2 Приказа № 1183н. Почти каждой должности врача-специалиста соответствует своя «плюс/минус» одноименная медицинская специальность, указанная в Приказе Минздрава № 700н. Однако существует категория «проблемных» врачей, у которых хоть и есть привязка к конкретной специальности, но это не очевидно по причине разницы в их наименованиях. Есть врачи, имеющие привязку одновременно к нескольким специальностям, есть врачи и вовсе не имеющие привязки к соответствующей специальности (среди которых и должность врача паллиативной медицинской помощи, послужившая поводом для проведения настоящего анализа). Всего таких «проблемных» врачебных должностей было выявлено 32 (тридцать две), которые мы разделили на несколько групп в зависимости от «глубины» имеющихся проблем. Однако при дальнейшем рассмотрении окажется, что только несколько должностей имеют действительные и актуальные, на наш взгляд, проблемы и нестыковки с иными нормами права. Стоит отметить, что перечень врачебных должностей, указанный в п. 1.2. Приказа Минздрава № 1183н, шире перечня квалификаций, указанных в Перечне специальностей высшего образования — подготовки кадров высшей квалификации по программам ординатуры, установленном Приказом Минобрнауки России от 12.09.2013 № 1061.

Подобное соотношение должности и необходимой специальности отражено в квалификационных требованиях к медицинским работникам. В основном такие требования нашли отражение в Приказе Минздрава России от 08.10.2015 № 707н «Об утверждении Квалификационных требований к медицинским и фармацевтическим работникам с высшим образованием по направлению подготовки «Здравоохранение и медицинские науки» (далее — Приказ Минздрава № 707н) и в Приказе Минздравсоцразвития РФ от 23.07.2010 № 541н «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей работников в сфере здравоохранения», однако некоторые требования к должностям были обнаружены нами в иных нормативных документах. Всего в выборку попало 119 (сто девятнадцать) должностей врачей-специалистов, а также 94 (девяносто четыре) медицинские специальности (91 актуальные и 3 специальности, не вошедшие в новый Приказ Минздрава № 700н). Ниже, в таблице 2, представлена соответствующая информация.

Таблица 1. Анализ специальностей медицинских работников.
Соотношение специальностей, квалификаций и должностей.

Таблица 2. Анализ врачебных должностей на предмет
их привязки к соответствующей специальности.

Таким образом, подводя итоги, отметим, что из всех 119 (ста девятнадцати) врачебных должностей, утвержденных Приказом Минздрава № 1183н, действительные проблемы имеют, на наш взгляд, только 13 (тринадцать), притом 8 (восемь) из них требуют, на наш взгляд, соответствующих нормативных изменений. Полагаем возможным использовать предложенную информацию при разработке и утверждении квалификационных справочников, квалификационных требований и профессиональных стандартов для медицинских работников (врачей-специалистов).

Технология управления карьерой рассматривается в следующей последовательности:

1. Факторы, которые необходимо учитывать при первом назначении на должность.

2. Принятие решения о повышении.

3. Горизонтальное продвижение.

4. Помощь работникам в самореализации.

И. Факторы, которые необходимо учитывать при первом назначении на должность

Для оптимизации процесса роста и развития работника, руководство организации должно обеспечить понимание профессиональных интересов каждого сотрудника, его навыков и ценностей для будущего направления его карьеры, начиная с первого назначения на должность. При этом надо учитывать и использовать такие факторы:

• избавление от удара действительности;
• давать интересное первое задание;
• обеспечение новичков должностными инструкциями и достоверным описаниям будущей работы;
• установление стандартов требовательности;
• периодическая смена деятельности;
• оценка деятельности работника;
• поощрение в планировании карьеры.

Избавление от удара действительности

Первые шаги нового работника в организации играют решающую роль в дальнейшем развитии карьеры. Это период тестирования действительности, во время которого его первые надежды и цели сравниваются с реальной жизнью организации и собственными возможностями. Для многих лиц, которые получили свою первую работу, это период конфронтации их чаяний и надежд с действительностью работы в организации. Молодой специалист смог бы использовать на практике новые методы, что полученные учебном заведении и доказать свои способности, получить повышение, но в реальности он часто бывает отчаявшимся малоризиковою рутинной работой, на которой он не может повлечь неприятностей во время испытательного срока. Часто до нового работника прикрепляют руководителя, который не способен, и не подготовлен для соответствующего наставничества.

Шок от реальности очень типичной ситуацией. Он возникает в новых работников, которые надеялись на сложную и творческую работу, а столкнулись с скучной, однообразной реальностью.

Для того чтобы смягчить этот удар действительности, руководство организации должно обеспечить новых работников интересным первым рабочим заданием. Установлено, что чем большее количество ответственных задач у работника было в первый год работы в организации, тем более эффективно он работал в следующие 5-6 лет. Ответственные первые задания обеспечивают наиболее эффективный и в то же время несложный средство помощи в развитии карьеры новых работников. Для этого руководство организации может назначать сначала в коллективы высококвалифицированных коллег, где молодые работники быстро воспринимают их опыт, чтобы стать полноправным и квалифицированным членом трудового коллектива.

Важным фактором также является обеспечение новых работников должностными инструкциями и достоверным описаниям будущей работы. После изучения этих документов новый работник принимает решение - может ли он выполнять конкретную работу, руководство организации уверена в качестве своих действий при проведении беседы во время приема на работу. Положительные результаты обеих сторон существенно повышают эффективность работы нанятого персонала, уменьшают текучесть кадров.

В отношениях между новым работником и его руководителем необходимо использовать правило, которое заключается в том, что чем больше вы доверяете новым работникам, тем лучше они выполняют свои обязанности. Поэтому необходимо направлять нового работника к высококвалифицированного, продуктивного, требовательного руководителя, который может устанавливать высокие нормы для своих подчиненных, особенно в период адаптации на протяжении года.

Обеспечение периодической смены деятельности является лучшим средством для новых работников проверить свои возможности, выбрать для себя главное - это перепробовать побольше разных интересных и ответственных рабочих мест: от анализа результатов к управлению персоналом. В то же время организация получит менеджера с более широким представлением о функциональные обязанности сотрудников. Эту работу необходимо проводить по тщательно разработанной последовательностью выполнения рабочих задач.

Важным фактором является также карьерно-ориентированная оценка деятельности работника. Достоверная оценочная информация необходима для долгосрочного прогнозирования деятельности подчиненных, а не для защиты текущих интересов.

Руководству организации необходима конкретная оценка деятельности работников для представления о дальнейшей возможности развития их карьеры и будущей работы, на которую претендует кандидат, который оценивается.

Поощрение планирования карьеры заключается в том, что руководство организации стремится привлекать работников к планирования и развития собственной карьеры. Используются такие меры, как обучение работников первичным элементам планирование карьеры и их участие в различных мероприятиях, направленные на выявления, закрепления и формирования более реальных целей карьеры.

Принятие решения о повышении

В управлении персоналом при решении вопроса о повышении должности работника руководство организации должно принять такое решение:

1. Что брать за основу: стаж работы или компетентность?

2. Как определить компетентность?

3. Который принять метод повышения: формальный или неформальный?

Для принятия решения по первому вопросу необходимо выбрать критерий для повышения: стаж работы или компетентность, или некоторая их комбинация.

Согласно теории мотивации, повышения основанное на компетенции является лучшим. Но использование этого критерия зависит от условий коллективного договора с профсоюзом, где предполагается приоритет стажа работы при продвижении работника на более высокую должность (когда работоспособность, качество и способности уровне). В таких случаях крупнейшем стажа работы предоставляют преимущество. Когда повышения базируется на компетенции, то надо ее определить и измерить. Для прошлой работы это можно сделать очень просто по достигнутым объемам и качеству выполненной работы, но повышение требует прогнозирования потенциальной компетенціїлюдини. Организация должна иметь некоторые методы прогнозирования исполнению новых обязанностей кандидатом для повышения в будущем. Используют предыдущие показатели как базу для экстраполяции или просто считают, что компетентный в прошлом работник будет выполнять новую работу также хорошо.

Некоторые организации предпринимают испытания для того, чтобы оценить и выявить сотрудников, которые действительно нуждаются в повышении. Больше всего организации используют услуги центров оценки или экспертов, чтобы определить потенциал управления персоналом.

Если руководство организации решило повышать работников на основе их компетентности, то одновременно надо решить каким будет процесс - формальным или неформальным.

Формальный метод - это гласная политика и процедура карьерного продвижения по службе. Всех работников сообщают о вакансии и критерии, которым должен соответствовать кандидат на должность. Создается комиссия для рассмотрения полученных предложений и внесения предыдущих решений по каждой кандидатуре. Эффект от таких действий двойной. Во-первых, руководство организации гарантирует, что заявления о повышении всех претендентов будут рассмотрены, а, во-вторых, продвижение по службе в сознании работников становится более связанным с добросовестной работой.

Неформальный метод - это негласная политика и процедура карьерного продвижения по службе, когда свободные вакансии и требования к кандидатам не объявляются открыто. Решение о повышении выносятся руководством организации, а мотивы и причины продвижения некоего работника остаются неясными. Проблема здесь заключается в том, что не зная о вакансии и критерии для их занятия, работники даже и не пытаются сознательно им соответствовать. Эффект от такого продвижения, как вознаграждение за хорошую работу значительно уменьшается.

Принципы управления карьерой и первое назначение

Понимание профессиональных интересов работников, его навыков и ценностей является наиболее важным для роста и развития карьеры. Факторы, которые необходимо учитывать при первом назначении на должность работника содержат:

Горизонтальное продвижение по службе - перевод работника с одной работы на другую без изменения оплаты труда или уровня ответственности. Для этого есть несколько причин.

Во-первых, служащие могут искать перевод для личного обогащения, для увеличения рабочего дня (при неполной занятости), изменения места работы и др. или для получения рабочих мест, где есть возможность для занятия высшей должности.

Во-вторых, руководство организации может переводить работника с рабочего места, где он больше не нужен, туда, где он действительно необходим.

Третьей причиной может быть реорганизация, направленная на повышение производительности труда уровней управления, организации. Таким образом, перевод применяется до тех работников, которые не имели возможности повышения, многообразия работ и персонального роста по службе.

Горизонтальное продвижение влияет на семейную жизнь работника. Перевод служащих из одного региона в другой для получения возможности доступа к более широкому диапазону рабочих мест или занять свободные рабочие места уже обученными работниками может иметь негативный характер. Это связано с высокой стоимостью перемещения в другую местность (расходы на переезд, стоимость жилья и др.), ухудшением семейной жизни работников.

Помощь работникам в самореализации

Согласно теории мотивации, основной проблемой человека есть сильная потребность в осуществлении своих желаний, стать тем, кем она способна быть. Организации, которые игнорируют эту потребность загублюють самых лучших работников или остаются со своим возмущенным, несчастным и невідданим персоналом. Маслоу писал, что окончательной потребностью человека является желание становиться все лучше, чем она есть на самом деле и достичь того, что она способна достичь.

Это относится к желанию человека в самореализации, к тенденции действительно стать тем, кем она может быть потенциально. Поэтому для поощрения приверженности персонала необходимо оказывать ему помощь в самореализации каждой личности.

Во многих организациях руководство не только не помогает реализации этой потребности, но и активно подавляет ее. Это организации с коротким жизненным циклом, автократическим режимом, относительными возможностями роста и развития. Они сдерживают нормальное развитие персонала, превращают работников в иждивенцев, пассивных и подчиненных напівособистостей.

Прогрессивные руководители организаций всеми средствами стремятся гарантировать работникам каждую возможность актуализации и развития, использовать все навыки и таланты в работе для реализации их способностей. Для этого предусматриваются следующие мероприятия:

• достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей, возможность получения более высокой оплаты труда;
• получения более содержательной и адекватной профессиональным интересам и наклоном работы;
• развитие профессиональных способностей за счет организации;
• формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.

Управление карьерой надо рассматривать только как организованную и продуманную помощь персонала организации в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении создать карьеру и реализовать свои способности.

Опыт американских фирм показывает, что работодатели принимают три главных решение связанных с карьерой сотрудников: мотивация самих работников, эффективность работы и их преданность фирме. Лучшим является мотивация занятия высшей должности на основе компетентности. Но компетентность работника связана со стажем работы на фирме. Компетентность определяется, путем оценки работника с учетом прогноза будущей компетентности, считая, что компетентный в прошлом работник будет выполнять работу также хорошо.

Некоторые фирмы используют испытания для оценок работников самостоятельно или через центры оценки. Многие фирмы не разглашают данные о вакансии и требования к кандидатам. Решение о повышении выносятся главными менеджерами, а мотивы и причины продвижения некоего работника остаются неясными.

Работники, не зная о вакансии и критерии в необходимые для их занятия, не стремятся им соответствовать. Отсюда эффективность продвижения, как вознаграждение за качественную работу, уменьшается.

Горизонтальное перемещение по службе с одной должности на другую без изменений в оплате используется для личного обогащения опыта работника чтобы он не искал возможности изменения места более сложной работы в других фирмах.

Преданность работника фирме достигается путем оказания ему помощи в самовиразі личности. Но есть такие компании с автократическим режимом, где возможности роста подавляются, превращая работника в пассивных подчиненных напівособистостей.

Горизонтальное продвижение по службе

Горизонтальное продвижение по службе - перевод работника с одной работы на другую без изменения оплаты труда или уровня ответственности. Для этого есть несколько причин.

Во-первых, служащие могут быть заинтересованы в переводе, например, для увеличения рабочего дня (при неполной занятости), изменения места работы и др., или для получения рабочих мест, где есть возможность занять более высокую должность.

Во-вторых, руководство организации может переводить работника с рабочего места, где он больше не нужен, туда где он более необходим.

Третьей причиной может быть реорганизация, направленная на повышение производительности труда, сокращение уровня управления организации. Таким образом, перевод применяется в тех работников, которые не имели возможности повышения, и персонального роста по службе.

Горизонтальное продвижение влияет на семейную жизнь работника. Перевода служащих из одного региона в другой для получения возможности доступа к более широкому диапазону рабочих мест, может иметь негативный характер. Это эт" связано с высокой стоимостью перемещения в другую местность (расходы на переезд, стоимость жилья и др.), ухудшением семейной жизни работников.

Помощь работникам в самореализации

Согласно теории мотивации, основной проблемой для человека есть сильная потребность в осуществлении своих желаний, стать тем, кем он способен быть. Организации, которые игнорируют эту потребность, теряют лучших сотрудников или остаются со своим возмущенным, недовольно волен персоналом. Маслоу писал, что главной потребностью человека является желание быть лучшей, чем она есть на самом деле и достичь того, на что она способна.

Это относится к желанию человека в самореализации, в тенденции стать действительно тем, кем она может быть потенциально. Поэтому для поощрения преданности персонала необходимо оказывать помощь в самореализации каждой личности.

Во многих организациях руководство не только не помогает реализации этой потребности, но и активно подавляет ее. Это организации с коротким жизненным циклом, автократическим режимом, недостаточными возможностями для роста и развития. Они сдерживают нормальное развитие персонала, превращают работников в иждивенцев, пассивных и подчиненных напівособис-тостей.

Прогрессивные руководители организаций всеми средствами стремятся гарантировать работникам каждую возможность актуализации и развития, использовать все их навыки и таланты в работе, чтобы они могли реализовать свои здісності. Они используют следующие меры:

o достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей, возможность получения более высокой оплаты труда;

o получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и наклоном работы;

o развитие профессиональных способностей за счет организации;

o формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.

Управление кар" єрою надо рассматривать только как организованную и продуманную помощь персонала организации в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении создать карьеру и реализовать свои способности.

Опыт американских фирм показывает, что работодатели принимают три главных решения, связанные с кар" єрою сотрудников: мотивация самих работников, эффективность работы и их преданность фирме. Лучшим является мотивация для занятия высшей должности на основе компетентности. Но компетентность работника связана со стажем работы на фирме. Она определяется путем оценки работника с учетом прогноза будущей компетентности, считая, что компетентен в прошлом работник будет выполнять новую работу также хорошо.

Некоторые фирмы используют испытание для оценок работников самостоятельно или через центры оценки. Многие фирмы не разглашают данные о вакансии и требования к кандидатам. Решение о повышении выносятся главными менеджерами, а мотивы и причины продвижения какого-то работника остаются неясными.

Работники, не зная о вакансиях и критерии, необходимые для их занятия, не стремятся им соответствовать. Отсюда эффективность продвижения, как вознаграждение за качественную работу, уменьшается.

Горизонтальное перемещение по службе с одной должности на другую без изменений в оплате используется для персонального обогащения опыта работника, чтобы он не искал возможностей изменения места более сложной работы в других фирмах.

Преданность работника фирме достигается путем оказания ему помощи в самовиразі личности. Но есть такие компании с автократическим режимом, где возможности роста подавляются, превращая работника в пассивных подчиненных напівособистостей.

Я в начальники пойду, пусть меня научат

Как перейти с рядовой должности на руководящую?

Многие специалисты однажды . Только у одних это намерение пропадает быстро, а другие уверены, что обладают нужным опытом, навыками и страстно желают пополнить ряды начальников. Но как быть, если сотрудник не знаком с управленческим функционалом и всегда выполнял обязанности исполнителя? Эксперты рынка труда рассказали, как поменять линейную должность на руководящую.

Есть два основных сценария такого перехода: повышение в рамках своей компании или переход на пост управленца в другую. Какие проблемы могут возникнуть у будущих топов? И как реализовать желание стать руководителем?

Старый друг лучше новых двух

По словам Марии Силиной, менеджера по работе с клиентами «Агентства Контакт» , считается классическим вариантом развития карьеры и имеет ряд преимуществ: «Во-первых, у потенциального управленца есть возможность и время для того, чтобы проявить себя с профессиональной точки зрения, находясь еще на рядовой позиции. Во-вторых, за этот период он может наладить связи с сотрудниками компании, которые могут повлиять на его положение».

Действительно, убедительно продемонстрировать свои начальству, с которым работаете уже несколько лет, — проще, чем уверить в том же самом представителей новой компании. Но каким именно образом вырасти в собственной организации?

«Для этого необходимо демонстрировать хорошие результаты в работе, качественно и в срок выполнять свои обязанности. Надо помнить, что руководителям присуще стратегическое мышление. Такие люди умеют предвидеть перемены в той отрасли, в которой они работают, расставлять приоритеты в своей работе и в работе коллектива, фокусироваться на главных целях, привносить креативные идеи, принимать правильные и своевременные решения. Это далеко не весь набор качеств, который необходим людям, желающим занять руководящую позицию. Работая в команде, важно также уметь видеть ситуацию глазами своего начальника и абстрагироваться от ситуативного восприятия проблемы. Руководитель и коллеги должны знать о ваших профессиональных и карьерных предпочтениях», — рассказывает Алексей Иодко, начальник управления по работе с персоналом «Райффайзенбанка».

«Прежде всего, нужно быть активным и инициативным сотрудником, который не избегает и участия в жизни коллектива, будь то или мозговой штурм на тему улучшения работы отдела. С убеждением „это не входит в мои должностные обязанности“ сложно вырасти в компании профессионально и получить большую зону ответственности. Если вы инициативны, активны, готовы брать ответственность и подкреплять идеи и предложения результатами, шансы карьерного роста вырастают в разы», — добавляет Надежда Смирнова, ведущий специалист рекрутингового агентства Penny Lane Personnel .

Чего нужно опасаться? Представим, что долгожданное повышение произошло, вчерашний исполнитель становится руководителем. Проблем с выполнением обязанностей нет, все получается, перспективы радуют. Однако есть одно «но» — коллектив. Эксперты рынка труда говорят, что отношения с бывшими коллегами (нынешними подчиненными) могут ощутимо отравить радость повышения.

«Главный камень преткновения — выстраивание отношений с бывшими коллегами. Если в профессиональных компетенциях и личностных качествах новый руководитель себя уже зарекомендовал ранее, то ему нужно будет не единожды продемонстрировать коллегам. И только после этого он может утвердиться в качестве руководителя в привычном коллективе», — комментирует Надежда Смирнова .

«Многим молодым руководителям, выросшим внутри собственной компании, на этапе формирования своего менеджерского опыта приходится сталкиваться с решением закономерного парадокса: с одной стороны, с формальным изменением собственной роли, а с другой — с восприятием его коллективом в новом статусе. Впрочем, этой ситуации без труда можно избежать, если, во-первых, назначенный сотрудник добился перехода на новую должность исключительно своим трудом, а во-вторых, если он имеет определенный авторитет и вес в коллективе не просто как „отличный приятель“, а как профессионал в своем деле», — говорит Борис Аникеев, начальник отдела подбора персонала ГК «Связной» .

Перемена мест

Процесс перехода с линейной должности на руководящую в новую компанию, безусловно, сложнее повышения в рамках собственной. Причины увольнения со старого места могут быть разные.

«Во-первых, в компании может не быть вакантной руководящей позиции, во-вторых, на это место могут претендовать другие, более подходящие кандидаты», — говорит Мария Силина .

Возможно, что высший эшелон власти компании банально не верит в руководящие способности амбициозного сотрудника. В любом случае, даже если специалист уходит с рядовой позиции крупной организации, вряд ли ему удастся устроиться на пост начальника в компанию такого же масштаба. Разумнее будет выбрать учреждение поменьше.

Надежда Смирнова подтверждает, что подобный переход возможен с «ведущей» должности в крупной компании на руководящую в относительно небольшой фирме.

«Но „уменьшение“ размера компании все равно не может гарантировать повышения. Важно, чтобы новый/потенциальный работодатель увидел, поверил, что вы не только являетесь хорошим специалистом, но и успешно справитесь с руководством людьми. Поэтому на собеседовании вспомните и назовите несколько ситуаций, где вы демонстрировали », — рекомендует эксперт.

«Если у кандидата нет опыта руководящей работы, будет разумно, если он не станет претендовать сразу на очень высокую зарплату и широкий управленческий функционал. Как правило, таким соискателям предлагают поработать на минимальных условиях и, если результаты устроят обе стороны, пересмотреть условия. Еще один важный момент: в новом резюме соискателю важно указать все случаи, когда ему приходилось выполнять руководящие функции или удавалось проявить (принятие решений на текущем проекте, организация рабочего процесса, выстраивание работы в команде и т. п.)», — добавляет Борис Аникеев .

Чего нужно опасаться? Как ни странно, но переживать из-за отношений с новыми подчиненными не стоит. Поскольку они уже воспринимают пришедшего руководителя как начальника, а не как бывшего коллегу.

«Иногда команде полезнее свежий взгляд нового руководителя „извне“. Это позволит сделать более смелый шаг и принять кардинально новые решения по тому или иному вопросу», — считает Алексей Иодко .

Опасаться стоит незнакомой обстановки в принципе — процесс адаптации в новой компании всегда требует затрат сил и энергии. Кроме того, придется рассчитывать только на собственные силы (если в старой компании была возможность обратится за помощью или советом к бывшему руководству, то в новой, скорее всего, рассчитывать будет не на кого).

Борис Аникеев видит сложность еще и в отсутствии опыта руководства людьми: «Его отчасти можно компенсировать деловой хваткой, готовностью к ненормированному графику и постоянным совершенствованием».

Специалисты рынка труда поделились советами о том, что нужно помнить человеку, который никогда не руководил, но твердо намерен занять кресло менеджера.

«Крайне важно, рассказать сотрудникам о стратегических планах: все должны понимать и разделять общие цели и задачи коллектива. Постарайтесь найти наставника и заручитесь его поддержкой, пройдите . Например, тренинги по развитию менеджерских навыков позволят сделать более уверенный старт»,— добавляет эксперт.

«Будьте уверены в своих действиях! Любые сомнения мгновенно передадутся коллективу и пошатнут вашу репутацию. И не бойтесь опираться на своих помощников, предварительно поняв, на кого действительно можно/стоит опираться. Делегирование полномочий — залог успеха любого руководителя. Но абсолютно точно, вне зависимости от того, планируете ли вы карьеру внутри компании или при переходе в другие, вы обязательно должны знать основные функции, задачи руководителя, системно мыслить, быть последовательным, быть активным, инициативным, чтобы проявить, зарекомендовать себя», — советует Надежда Смирнова .

Но самое главное, по словам Алексея Иодко , убедиться, что желание стать руководителем — подлинное. Управлять, потому что это «модно» или «все мои друзья давно стали менеджерами, вот и мне пора» — не самые лучшие аргументы для достижения успеха. Помните — человек делает лучше всего то, что любит и к чему у него действительно лежит душа!

Построение карьеры руководителя.

В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор в

пользу той ли иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. Благодаря

естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он

попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное

множество разных карьер, но принято выделять следующие типы карьеры, более

или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать

большинство траекторий движения человека в компании:

«Трамплин»

2. занятие высшей должности и затем длительное время до ухода на пенсию

«Лестница»

1. поступательный подъем по службе

2. занятие высшей должности в пик трудовой активности

3. постепенное снижение до ухода на пенсию

1. последовательное занятие различных должностей внутри

компании на горизонтальном уровне

2. с возрастом продвижение по вертикальной лестнице

«Перепутье»

1. занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5 лет)

2. оценка потенциала и принятие решения о дальнейшем

продвижении вверх или вниз по служебной лестнице.

Ниже постараемся наглядно показать пути развития приведенных типов карьеры:

«Трамплин».

Этот тип карьеры чаще всего характеризует руководителей и специалистов.

Происходящие изменения в занимаемых должностях влекут за собой все

возрастающую ответственность и все возрастающую оплату. Со временем

происходит занятие человеком какой-либо наивысшей должности, а затем так

называемый прыжок с трамплина – уход на пенсию. Карьера «Трамплин» была

типичной для советской экономики. На предприятиях, заводах люди часто

занимали должности по 20 и более лет до ухода на пенсию. Встречается и другая

ситуация – работник в силу субъективных причин не стремится к повышению.

Такими причинами может быть как полная удовлетворенность занимаемой

должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой позиции.

Эта модель карьеры предполагает занятие одной должности человеком не более 5

лет, затем, с ростом квалификации и работоспособности переход на более

высокую позицию. В верхней точке карьеры человек достиг максимума с точки

зрения знаний, профессиональных навыков, но со временем работоспособность

снижается, как и возможность мобильного мышления, и для компании

привлекательнее, чтобы такой человек выполнял роль координатора рабочего

процесса, но не выполнял напрямую исполнительную функцию. Такой работник

принесет огромную пользу компании, выступая в роли консультанта сначала по

конкретным производственным задачам, а потом по глобальным задачам развития

Горизонтальные перемещения в описанной модели карьеры «Змея» позволяют человеку

за время, которое он занимает определенную позицию (обычно 1-3 года) узнать всю

«кухню» компании на разных уровнях. Соответственно с переходом на руководящую

должность работник будет эффективно осуществлять функции управления, т.к. он

имел возможность наблюдать за достоинствами и недостатками управления снизу.

Еще один плюс - осознание руководителем важности координации рабочего процесса

с учетом специфики каждого департамента, а также важности межотделового обмена

информацией. Немаловажно также то, что человек имеет возможность в процессе

смены должностей «найти себя» в какой-то профессиональной сфере и на этом

остановиться в продвижении. Стоит сказать, что данный тип карьеры получил самое

широкое распространение в Японии на крупных фирмах.

Эта модель подразумевает по истечении определенного срока прохождение

работником аттестации, в ходе которой выявляется дальнейший путь работника по

служебной лестнице. Это может быть повышение, понижение или горизонтальное

перемещение.

Карьера перепутье часто встречается у работников, прошедших определенные

курсы переподготовки или повышения мастерства. В дальнейшем работник

пробуется на более высокую должность, и по истечении определенного

испытательного срока он либо остается на этой высокой позиции, либо переходит

на более низкую, также с испытательным сроком.

Существуют другие разделения на типы карьеры. В частности Е. Молл

Предлагает следующие факторы, согласно которым следует рассматривать

Скорость продвижения;

Последовательность занимаемых должностей;

Перспективная ориентация, которая подразумевает ориентацию на расширение

влияния (вышестоящую должность), на сохранение настоящей должности и на

борьбу за сохранение настоящей должности;

Личностный смысл должностного продвижения.

На основе этих факторов можно выделить 8 характерных типов карьеры:

Суперавантюрная карьера. Её основной характеристикой является очень

высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния. Зачастую

пропускается значительное число промежуточных ступеней, иногда происходит

резкое изменение сферы деятельности. Выделяется два типа суперавантюрной

1) случайная - это те карьеры, в основе которых лежит удачное стечение

обстоятельств (человек оказался в нужном месте в нужное время);

2) совместная - её основой является продвижение с более сильным лидером или

обеспечение быстрого продвижения детям, членам семьи, друзьям. В данном

случае, индивид ориентируется на дальнейшее продвижение и характеризуется

различными ситуационно-личностными ориентациями.

Авантюрная карьера. Предполагает пропуск двух должностных уровней при

достаточно высокой скорости продвижения или значительным изменением сферы

деятельности.

Традиционная (линейная) карьера. Означает постепенное продвижение вверх,

иногда возможен пропуск одной ступени или непродолжительное понижение в

должности. Здесь скорость продвижения определяется управленческими

способностями конкретного человека, особенностями карьеры в отдельных отраслях

производства, иногда протекцией и связями. Такой тип карьеры позволяет

специалисту овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить

достаточный опыт взаимодействия с людьми и воздействия на них. Успех

продвижения индивида по иерархической лестнице во многом зависит от особенности

планирования управленческого развития внутри организации.

Последовательно-кризисный тип карьеры. Характерен для периодов

революционных преобразований, когда человек должен постоянно адаптироваться к

переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень. Поэтому человек

сосредотачивается на борьбе за сохранение занимаемой позиции и личных

интересах.

Прагматичный (структурный) тип карьеры. Представители прагматичной

карьеры предпочитают наиболее простые способы решения карьерных задач. Они

меняют сферы деятельности, организации в зависимости от

социально-экономических, технологических и маркетинговых изменений. Перемещения

осуществляются в рамках одного и того же класса управления, преимущество

отдаётся личным интересам.

Отбывающий тип карьеры. Для представителей данного типа карьера

завершена. Перемещение вниз - маловероятно, а движение вверх - невозможно.

Основной задачей руководителя является удержание занимаемой позиции. Здесь

преобладает ориентация на личные интересы.

Преобразующий тип карьеры. Данный тип карьеры связан с авантюрным. Для

него характерна высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния,

которое может быть как постепенным, так и скачкообразным. В последнем случае

карьера строится либо в новой области или сфере производства, либо в её основе

лежит выдающаяся идея.

Эволюционный тип карьеры. Вместе с ростом организации происходит

должностной рост индивида, рост его влияния. Здесь он ориентирован на

дальнейшее продвижение, происходит совмещение общественных и личных интересов.

Вышеописанные типы карьеры отражают весь спектр возможностей и путей

карьерного роста. Иногда встречаются другие определения, но они как правило

являются вариациями приведенных здесь моделей карьеры.

b) Планирование карьеры в организации.

Необходимость планирования карьеры.

Планирование карьеры персонала в организации ведет, как и, например,

финансовое планирование, к потере или приобретению денег. Т.е. отсутствие

планирования и неадекватное планирование ведет к снижению эффективности

деятельности всей компании. Карьерный рост каждого человека должен

корреллироваться с успехами других членов коллектива. И соответственно каждый

должен занимать свою нишу в компании во избежание пересечения интересов и

целей самих работников, что в итоге неизбежно приводит к конфликтам. Задача

руководителя направить вектор целей каждого отдельного работника в

направлении общих целей компании. Подробнее возможные цели компании будут

рассмотрены ниже.

Наиболее пристальное внимание должно уделяться набору персонала и выводу

персонала из организации, т.к. несоответствующий для занимаемой должности

человек препятствует эффективной деятельности всего коллектива. Также и

человек, который исчерпал свой потенциал на занимаемой должности по возрасту

или по какой-либо другой причиной не должен мешать производственному

процессу. На западе широко применяется политика, называемая плэйсмэйкинг

(placemaking), суть которой – подготовка места обычно с невысокой нагрузкой

для работника, который отработал на ключевой должности и достиг своего

потолка, в то время как есть достойные кандидатуры на его позицию. Часто это

перемещение оказывается очень выгодным для компании, несмотря на то, что

обычно приходится платить повышенную зарплату всем, участвующим в этом

процессе. Это происходит из-за того, что опыт, знания, связи, накопленные

человеком, занимавшим высокую должность, не потеряны для компании, что

произошло бы в случае его ухода на пенсию. С другой стороны, достойный

кандидат на освобожденную позицию сможет привнести значительный вклад в

компанию.

Итак, каждый шаг менеджера по персоналу ведет к повышению или понижению

эффективности работы всей компании. Долгосрочное планирование

профессиональной жизни каждого человека и взаимодействия людей внутри

организации способствует успешному функционированию этой организации в

конкурентной среде.

Развитие карьеры – развитие организации.

Организации, исповедующие принцип всеобщего качества, и в которых вопросы

кадрового планирования не являются формальными, могут существенно повысить

свою эффективность путем предоставления максимума информации о том, как

функционирует компания в целом и отдельные ее подразделения. Таким образом,

сотрудник получает естественным образом образовавшиеся возможности для

развития его карьеры во взаимосвязи с целями и задачами компании. Он

воспринимает организацию как систему и себя как часть этой системы.

Менеджер должен построить отношения организация – человек таким образом, чтобы,

преследуя собственные интересы, человек повышал эффективность функционирования

организации. Существует шесть важнейших принципов построения таких

взаимоотношений:

Попробовать все – означает испытать на себе как можно большее количество

различных работ в компании, и через это раздвинуть личностные границы умения

и возможностей.

Брать риск принадлежности – умение оказывать поддержку каким-либо идеям,

людям или проектам. На основе этого качества могут строиться какие-либо

инициативные группы, двигающие прогресс.

Показать приверженность – умение найти способы для поддержания имиджа,

корпоративной культуры собственной организации.

Быть на виду – искусство демонстрирования собственных способностей и своей

значимости руководству и коллегам по работе, а не просто выполнение своих

должностных обязанностей. Здесь важно показать, что Вы не только мастер

своего дела, но и что в Вас нуждается трудовой коллектив.

Использовать связи – использование деловых, дружеских и не только связей

для достижения успехов в карьере.

Освещать достижения – важнейшее умение, синтез всех предшествующих.

Демонстрация Ваших и коллективных достижений общественности. Включает в себя

активное участие в корпоративной жизни, лидерство в коллективе, пропаганду

идей компании в различных бизнес сообществах, публикации в тематических

журналах.

Анализируя вышесказанное легко понять, что в конкурентной среде у компании,

исповедующей эти принципы больше шансов на выживание и развитие, так как у

нее всегда есть союзники – собственные работники.

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации,

ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения

специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей,

способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и

планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и

должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в

организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для

занятия им определенной позиции в организации, представляет собой

каръерограмму - формализованное представление о том, какой путь должен пройти

специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными

навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу,

сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей,

ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры - это

последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем

занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения

требуемой квалификации - курсов по профессиональному обучению, стажировок,

изучению иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют действия,

предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана. Планирование и

управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она

поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (для сравнению с

рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время дает

определённые преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в

которой он работает.

Для сотрудника это означает:

Более высокую степень удовлетворенности от работы в организации,

предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня

Более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность

планировать другие аспекты собственной жизни;

Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной

деятельности;

Повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

Она имеет мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою

профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает

производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

Получает возможность планировать профессиональное развитие работников с

учетом их личных интересов;

Может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти

данные в качестве важного источника определения потребностей в

профессиональном обучении;

Имеет группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных,

мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности. Осознание

этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций (фирм,

предприятий) к созданию формальных систем управления развитием карьеры своих,

сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим

процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры

(приводится ниже).

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его

руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за

планирование и развитие собственной карьеры или, в терминологии современного

управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в

качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для

успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет

распределением рабочего времени и т.д.

d) Распространенные «ловушки» процесса кадрового планирования.

К сожалению, планирование карьеры в организации не всегда проходит в

соответствии с планом развития организации.

Причин для этого много, но есть 8 основных "камней преткновения":

1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде,

характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики

компании, разнообразными стилями управления. Пока эти специалисты не получат

приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени

оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы

организации и есть смысл их существования.

2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование карьеры вообще было

возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах.

Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха

развития карьеры персонала.

3) Размер первоначальных усилий. Многие программы планирования карьеры

потерпят крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы

"стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений

имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений - это два отличных

"трамплина" для начинания.

4) Скоординировать управление в целом и управление персоналом. К сожалению,

часто планирование карьеры производится "в отрыве", то есть без необходимой

координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации планирования

карьеры персонала.

5) Интеграция с планами организации. Карьерное планирование обязательно

должно быть вовлечено в общие планы организации. "Палочкой-выручалочкой"

здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами

планирования и кадровой службой.

6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые

люди рассматривают планирование карьеры, как некую числовую методику,

помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных

подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный

подход к планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание

исключительно на индивидуальных потребностях служащих – индивидуальном

продвижении и развитии карьеры. Это - качественный подход к кадровому

планированию. Как и во многих других случаях, синтез

первого и второго дает оптимальный результат.

7) Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением. Кадровое

планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования.

Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других

менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".

8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все

более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие

новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас

появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно

необходимо, а потому, что "это используют все"